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Gerardo Medina Romero

El sentido del trabajo sin logros

Gerardo Medina Romero

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Recientemente conversaba con una colega y amiga sobre la frustración que puede sentir un equipo que lleva trabajando mucho tiempo en un proyecto y que no puede avanzar por distintas situaciones ajenas a ellos.

Proyectos que llevan meses e incluso años, donde la carga de trabajo nunca baja sino al contrario, donde pareciera que nada avanza y que el final se aleja cada vez más. Equipos que no ven el fruto de su trabajo ni el apoyo de sus compañeros, a veces incluso en condiciones poco favorables.

En mi experiencia, esta situación no es algo que se presente de manera excepcional. Lamentablemente, es común ver que en las organizaciones existen proyectos o esfuerzos que pareciera que nunca logran obtener el resultado prometido y hacen que la gente que participa en ellos pierda el sentido de su trabajo.

Por otro lado, aquellos que esperan ese resultado pierden la esperanza de obtenerlo. Incluso he visto cómo algunos proyectos se llegan a convertir en mitos o leyendas dentro de las organizaciones o, peor aún, en burlas que subvaloran a los que trabajan en ellos.

El ser humano tiene una fuerte necesidad de logro. En los últimos años las metodologías denominadas Agile (ágiles) se han enfocado justamente en obtener logros rápidos que mantengan a la organización en movimiento.

Los proyectos internos deben obtener éxitos continuamente para mantener la credibilidad de su valor, o corren el riesgo de ser cancelados y el personal que participa en ellos de ser despedido.

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Paradójicamente, las personas que participan en esos proyectos fueron generalmente escogidas por ser las mejores en su función y lamentablemente las organizaciones, después de utilizarlos, terminan por no saber qué hacer con ellos una vez que terminaron su asignación. En muchas ocasiones terminan fuera de las empresas.

Sin duda hay muchos factores externos a esos equipos o proyectos que pueden influir en que los resultados no se logren. La pregunta es: ¿cómo mantener la energía suficiente para seguir adelante? En mi opinión, es un tema de perspectiva y de resiliencia.

En primer lugar, los directivos de la empresa tienen que comprometerse al mismo nivel que su personal y estar trabajando hombro con hombro, además de reforzar las acciones de reconocimiento y agradecimiento hacia el personal que participa en esos esfuerzos para hacerles saber que se valora su trabajo y que la organización está agradecida con lo que están haciendo.

Adicionalmente, deben promover en el resto del personal que no está participando en el esfuerzo, acciones que hagan sentirle a sus compañeros el respaldo y agradecimiento también.

Estas acciones ayudarán al equipo a saber que jefes y compañeros valoran su esfuerzo y esto facilitará que cambien su perspectiva sobre el trabajo. Enfocarse no en lo que falta, sino en lo que ya se caminó, valorar lo que se ha obtenido y no lo que sigue sin lograrse.

Thomas Alva Edison, inventor norteamericano, comentó alguna vez: “No he fracasado, he descubierto 10,000 maneras de cómo no se debe hacer”, y esto refleja la perspectiva que cambia el sentido de frustración por el sentido de logro, aun y cuando aparentemente no se haya logrado nada.

He descubierto que no podemos depender de nadie para sentirnos motivados a seguir trabajando. Creo que si la organización o los ejecutivos de la misma no son suficientemente efectivos para entender que deben valorar y reconocer el esfuerzo o demostrar reconocimiento a los equipos que durante mucho tiempo han estado trabajando en proyectos aparentemente sin logros, la motivación la debe encontrar cada persona a nivel individual, no por lo que ha logrado necesariamente para la organización, sino por lo que ha aprendido a lo largo de la experiencia y del esfuerzo, lo que ha podido crecer como profesional y como persona, los nuevos conocimientos que tiene, las nuevas habilidades que ha desarrollado.

Incluso, las nuevas relaciones que ha podido fortalecer con sus compañeros de trabajo. Sin duda nos sorprenderemos de todo lo que hemos logrado como individuos y como profesionales.

Ahí justamente están los logros que realmente valen en la vida, los que se quedan con nosotros y que nos acompañarán en el resto del camino sin importar la empresa para la que trabajemos.

Estos logros nos permitirán tomar mejores decisiones y cumplir nuestras metas a nivel individual.  Los nuevos productos, la nueva oferta, los sistemas, los modelos de trabajo o cualquiera que sea el resultado del proyecto en el que estamos se quedarán en la empresa, pero incluso sin lograrlo por completo, ya hemos logrado crecer como individuo y eso lo debemos celebrar.

Gerardo Medina Romero

¿Sabemos realmente hacer un análisis FODA?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Nos encontramos en una época en la que muchas organizaciones comienzan sus procesos de planeación estratégica para el siguiente año. Aún y cuando el 2020  ha sido un año por demás complicado e inesperado en muchos aspectos, las organizaciones sin importar su tamaño, deben comenzar a analizar cuáles son las secuelas que les ha traído en términos de fortalezas y debilidades, con el objetivo de identificar en el entorno algo que pudiera representar oportunidades o amenazas y con base en ello plantear las estrategias pertinentes.

En mi experiencia, algunas organizaciones no saben la manera adecuada de realizar un proceso de planeación estratégica, el cual debe partir por lo que se denomina un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) y el orden de ese acrónimo, no es simplemente para que se pueda leer fácilmente, sino porque el orden determina perfectamente la relación que existe entre estos cuatro conceptos.

Para empezar, los conceptos se relacionan por pares en la que uno no existe sin el otro, es decir, no existen las fortalezas de una organización si no es que se relacionan con alguna oportunidad del exterior así como tampoco existen las debilidades si no se relacionan con una amenaza en particular. Mientras no se relacionen entre sí, lo único que existe en una organización son características y lo único que existe en el entorno son condiciones. Ni buenas, ni malas, simplemente características particulares que tiene cada organización, y condiciones en el entorno que son iguales para todos.

En mi opinión, las organizaciones no tienen fortalezas o debilidades, simplemente tienen características. Se convierten en fortalezas o debilidades en el momento que se relaciona con una condición del entorno. Si el resultado de esa relación puede ser favorable para la organización entonces la característica de la organización se convierte en fortaleza y la condición del entorno se convierte en oportunidad, pero si el resultado de esa relación representa un riesgo, entonces la característica se convierte en una debilidad y la condición del entorno en una amenaza.

En un ejemplo simple, el hecho de que una empresa obtenga su materia prima del extranjero es simplemente una característica. Esta se puede convertir en una fortaleza o en una debilidad con base en la condición del entorno. Si hay una devaluación de la moneda local, automáticamente esa característica se convertirá en una debilidad y la devaluación en una amenaza ya que los costos se incrementarán, pero si en lugar de una devaluación la moneda local se apreciara en el mercado, la misma característica sería ahora una fortaleza pues reduciría sus costos.

Por esta razón, un buen proceso de planeación estratégica debería incluir en mi experiencia una visibilidad clara de la empresa, a partir del uso de datos, indicadores y métricas de desempeño que le permitan a los directivos entender las características reales de sus empresas en este momento.  Así mismo, es necesario un buen análisis del entorno, de la evolución en las necesidades de los clientes y consumidores, conocimiento de la competencia y de los factores sociales, políticos, ambientales, económicos y tecnológicos que pueden influir el mercado para entender las condiciones que se presentarán para los siguientes meses.

Pero lo más importante de todo, es poder hacer la relación entre características internas y condiciones externas y encontrar las relaciones Fortaleza-Oportunidad, Debilidad-Amenaza.

Una buena planeación no es irse un fin de semana para que el equipo directivo se ponga creativo o se siente a negociar, a partir de los intereses de cada área en particular, cómo se repartirán el presupuesto. Una buena planeación requiere un buen trabajo de análisis de las características internas de la organización y una buena lectura de las condiciones del mercado, para seleccionar las parejas de Fortalezas-Oportunidades / Debilidades-Amenazas sobre las que resulte mas conveniente establecer objetivos de negocio para el siguiente año.

Para ello hay que hacer la tarea: reunir datos e información tanto interna como externa, investigar, analizar, discutir, anticipar y proyectar posibles escenarios. La organización ha cambiado en los últimos meses más que en los últimos 3 años, el mundo, el entorno y las necesidades de los clientes igual.

Este es el momento de planear adecuadamente, definir prioridades y tomar acciones de cómo será el 2021 para nuestras empresas, antes de que sea el propio 2021 el que lo decida por nosotros.

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emc

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Gerardo Medina Romero

No hagas eficientes las juntas; mejor no las hagas

Gerardo Medina Romero

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El Mundo de las organizaciones

En este nuevo modelo de trabajo virtual, el número de reuniones se ha incrementado de manera importante y por ello se ha hecho más evidente un problema añejo con relación a las juntas de trabajo que, incluso antes de la pandemia, existía en las organizaciones y que pocas habían resuelto de manera exitosa: ¿Cómo hacer valiosas y efectivas las juntas para reducir su número?

He visto a muchos clientes hacer esfuerzos para hacer más eficientes las juntas con mecanismos para planearlas mejor, llevar una agenda, plantear objetivos, elaborar minutas y una infinidad de técnicas que existen pero, en mi opinión, el problema no está en la manera de llevar la junta en sí, sino en la manera en que se decide hacer una junta.

En mi opinión, la mayoría de las reuniones deben ser espacios de coordinación fijos que forman parte de un proceso y por ello tienen un objetivo claro dentro del flujo del mismo, es decir, no deben ser improvisadas. Deben ser una actividad más del proceso que debe convertir una o más entradas en una o más salidas generando valor. Bajo esta premisa, la mayoría de las juntas tendrían claro el objetivo a lograr y este no debería depender de lo que defina la persona que convoca. De la misma manera, todos tendrían claro quiénes deberían participar, qué tipo de información deberían llevar y sobre todo, el tipo de decisiones, acuerdos o productos que deberían obtener como resultado de dicha reunión.

El problema que he observado recurrentemente es que la mayoría de las juntas que se llevan a cabo no son juntas preacordadas sino improvisadas cuyo convocante pocas veces comparte el objetivo a perseguir, en donde participan personas que no deberían participar o donde personas que deberían estar, no están. Juntas donde la mayoría de la gente no participa porque no tiene claro su rol o porque no se prepararon con la información necesaria y en la que solo dos o tres terminan participando y agregando valor. Juntas donde no se pueden tomar decisiones por falta de información, porque las personas que participan no tienen el poder o la autoridad para hacerlo o simplemente porque no sienten la confianza de sus superiores para adquirir compromisos.

Para mí hay dos tipos de juntas: juntas informativas cuyo objetivo es poner en un nivel común de conocimiento sobre un tema específico a un grupo de personas, o juntas para tomar decisiones, que son para establecer acuerdos, definir compromisos y tomar acciones. Para las primeras deberíamos comenzar por evaluar si realmente la junta es el mejor medio para informar o si se puede seleccionar un medio distinto. En el segundo caso (que deberían ser la mayoría) es importante tener clara la decisión que se debe tomar para así asegurar que los participantes tienen la autoridad para tomar dichas decisiones y que se cuenta con los insumos necesarios para analizar las alternativas, evaluarlas y seleccionar la mejor en beneficio de la organización.

Si tú no tienes la autoridad para tomar decisiones o no llevas información necesaria para que sea analizada por quienes sí poseen esa autoridad, entonces no deberías participar en esa junta porque no agregas ningún valor. Si participas únicamente para estar enterado, evalúa si vale la pena invertir ese tiempo para ello o si la organización puede encontrar un medio distinto para que tengas esa información de una manera más práctica y efectiva.

Piensa por un momento en cada reunión de trabajo en la que participas y haz esa reflexión. ¿En cuántas juntas crees que no deberías participar? Estoy seguro de que en algunos casos será más de la mitad, por lo que ir a ellas es un desperdicio de tiempo y de recursos además de ser un distractor que impacta directamente en tu desempeño y en el de tus compañeros de trabajo.

Asegúrate de diseñar cada junta de trabajo de manera adecuada como un espacio fijo de coordinación que forma parte de un proceso, y de entender su valor a partir de las entradas que recibe y de las salidas que genera para contribuir al objetivo del mismo. Si no es así, cuestiónate si esa junta debiera existir.

Ninguna junta debe ser improvisada; ninguna junta debería convocarse así porque sí, por cualquier persona sin importar su nivel en la organización y más si no tiene una razón clara, si no participan las personas correctas con el poder de decisión necesario y si no se asegura de que se cuenta en ese momento con la información suficiente para poder tomar la mejor decisión.

La manera de obtener el máximo valor de una junta no está en implementar “los 10 tips para tener juntas efectivas” o cualquier mecanismo similar, está en no tenerla si no hace falta.

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