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Gerardo Medina Romero

El sentido del trabajo sin logros

Gerardo Medina Romero

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Recientemente conversaba con una colega y amiga sobre la frustración que puede sentir un equipo que lleva trabajando mucho tiempo en un proyecto y que no puede avanzar por distintas situaciones ajenas a ellos.

Proyectos que llevan meses e incluso años, donde la carga de trabajo nunca baja sino al contrario, donde pareciera que nada avanza y que el final se aleja cada vez más. Equipos que no ven el fruto de su trabajo ni el apoyo de sus compañeros, a veces incluso en condiciones poco favorables.

En mi experiencia, esta situación no es algo que se presente de manera excepcional. Lamentablemente, es común ver que en las organizaciones existen proyectos o esfuerzos que pareciera que nunca logran obtener el resultado prometido y hacen que la gente que participa en ellos pierda el sentido de su trabajo.

Por otro lado, aquellos que esperan ese resultado pierden la esperanza de obtenerlo. Incluso he visto cómo algunos proyectos se llegan a convertir en mitos o leyendas dentro de las organizaciones o, peor aún, en burlas que subvaloran a los que trabajan en ellos.

El ser humano tiene una fuerte necesidad de logro. En los últimos años las metodologías denominadas Agile (ágiles) se han enfocado justamente en obtener logros rápidos que mantengan a la organización en movimiento.

Los proyectos internos deben obtener éxitos continuamente para mantener la credibilidad de su valor, o corren el riesgo de ser cancelados y el personal que participa en ellos de ser despedido.

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Paradójicamente, las personas que participan en esos proyectos fueron generalmente escogidas por ser las mejores en su función y lamentablemente las organizaciones, después de utilizarlos, terminan por no saber qué hacer con ellos una vez que terminaron su asignación. En muchas ocasiones terminan fuera de las empresas.

Sin duda hay muchos factores externos a esos equipos o proyectos que pueden influir en que los resultados no se logren. La pregunta es: ¿cómo mantener la energía suficiente para seguir adelante? En mi opinión, es un tema de perspectiva y de resiliencia.

En primer lugar, los directivos de la empresa tienen que comprometerse al mismo nivel que su personal y estar trabajando hombro con hombro, además de reforzar las acciones de reconocimiento y agradecimiento hacia el personal que participa en esos esfuerzos para hacerles saber que se valora su trabajo y que la organización está agradecida con lo que están haciendo.

Adicionalmente, deben promover en el resto del personal que no está participando en el esfuerzo, acciones que hagan sentirle a sus compañeros el respaldo y agradecimiento también.

Estas acciones ayudarán al equipo a saber que jefes y compañeros valoran su esfuerzo y esto facilitará que cambien su perspectiva sobre el trabajo. Enfocarse no en lo que falta, sino en lo que ya se caminó, valorar lo que se ha obtenido y no lo que sigue sin lograrse.

Thomas Alva Edison, inventor norteamericano, comentó alguna vez: “No he fracasado, he descubierto 10,000 maneras de cómo no se debe hacer”, y esto refleja la perspectiva que cambia el sentido de frustración por el sentido de logro, aun y cuando aparentemente no se haya logrado nada.

He descubierto que no podemos depender de nadie para sentirnos motivados a seguir trabajando. Creo que si la organización o los ejecutivos de la misma no son suficientemente efectivos para entender que deben valorar y reconocer el esfuerzo o demostrar reconocimiento a los equipos que durante mucho tiempo han estado trabajando en proyectos aparentemente sin logros, la motivación la debe encontrar cada persona a nivel individual, no por lo que ha logrado necesariamente para la organización, sino por lo que ha aprendido a lo largo de la experiencia y del esfuerzo, lo que ha podido crecer como profesional y como persona, los nuevos conocimientos que tiene, las nuevas habilidades que ha desarrollado.

Incluso, las nuevas relaciones que ha podido fortalecer con sus compañeros de trabajo. Sin duda nos sorprenderemos de todo lo que hemos logrado como individuos y como profesionales.

Ahí justamente están los logros que realmente valen en la vida, los que se quedan con nosotros y que nos acompañarán en el resto del camino sin importar la empresa para la que trabajemos.

Estos logros nos permitirán tomar mejores decisiones y cumplir nuestras metas a nivel individual.  Los nuevos productos, la nueva oferta, los sistemas, los modelos de trabajo o cualquiera que sea el resultado del proyecto en el que estamos se quedarán en la empresa, pero incluso sin lograrlo por completo, ya hemos logrado crecer como individuo y eso lo debemos celebrar.



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Gerardo Medina Romero

¿Cómo debemos asignar las prioridades?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

De entre tantas cosas por resolver en una empresa y con pocos recursos disponibles para ello, los directivos debaten a qué deben dar mayor prioridad. Definitivamente, como lo he platicado en ocasiones anteriores, todos los componentes de una organización están interconectados y, por lo mismo, para resolver un problema o aprovechar una oportunidad de negocio se requieren distintas acciones, todas aparentemente indispensables.

Ante esta situación los ejecutivos se preguntan: ¿Con base en qué debemos definir las prioridades?

Lo que he observado últimamente es que, en muchas empresas los directivos están fragmentando los esfuerzos para atender sus diversos componentes de manera aislada; sin embargo, esta estrategia puede resultar poco efectiva, ya que se corre el riesgo de que ningún componente termine por funcionar del todo.

En ocasiones de nada sirve, por ejemplo, hacer un estudio de clima organizacional si no vas a trabajar en aquellas cosas que van en detrimento del estado de ánimo del personal para fomentar las actitudes que se requieren. De nada sirve rediseñar un proceso si no modificas también el sistema de consecuencias para impulsar que la gente lo aplique y respete las nuevas definiciones; es inútil capacitar al personal en atención y servicio al cliente si no se modifican también los procesos burocráticos; para qué implementar un sistema de gestión de las relaciones con los clientes, si no ajustes el esquema de compensación de la fuerza de ventas. De nada sirve diseñar un modelo híbrido de trabajo a distancia, si no trabajas en alinear el estilo de liderazgo para evitar la necesidad de control de algunos directivos.

Resulta muy importante entender estas conexiones y dependencias, ya que para lograr un beneficio real que impacte los resultados del negocio, se deben seleccionar todos los elementos que influyen en el resultado esperado y trabajarlos como uno solo. La prioridad no debe asignarse a los componentes por separado (ajustar el modelo de evaluación del desempeño, modificar el esquema de compensación, cambiar los procesos comerciales, dar cursos de ventas consultivas) sino al beneficio esperado (mejorar la capacidad de ventas), el cual debe incluirlos a todos.

Es como querer construir una casa con un presupuesto limitado y construir la cocina dejando para después la instalación del gas y del agua; construir el salón de juegos, pero no comprar por ahora la mesa de billar ni el futbolito, o terminar la terraza y dejar para más adelante la compra de las plantas. Al final no podremos usar ninguna de las tres partes de la casa porque no están terminadas al 100%. Sería mejor decidir, por ejemplo, completar la cocina incluyendo las instalaciones de gas y agua y la compra de todos los electrodomésticos, aunque la terraza no se construya. Esto provocará que al menos al final de esta primera etapa de construcción, se tendría una cocina funcionando al 100%.

Por eso es muy importante que los ejecutivos entiendan las relaciones entre las distintas iniciativas y, sobre todo, comprendan las dependencias que hay entre un componente y otro para conformar los grupos de iniciativas que ofrecerán soluciones completas con impacto en los resultados de la empresa. Las prioridades se deberán asignar a estas soluciones y no a los componentes en sí, para que al menos aseguremos que la inversión de tiempo, talento, equipo y dinero tendrá resultados tangibles y capitalizables como beneficios para la compañía.

Si no puedes mejorar todo un proceso completo, enfócate a resolver al menos una de sus partes, pero asegúrate de implementar todas las iniciativas que le impactan a esa parte:

  • Incluir los ajustes a la plataforma tecnológica que soporta esas actividades
  • Capacitar al equipo en las competencias que necesita
  • Modificar las políticas y normativa aplicable a esa parte del proceso;
  • Ajustar los esquemas de evaluación del desempeño;
  • Alinear el estilo de liderazgo que se necesita para esa porción del proceso; y,
  • Cualquier otro componente que pueda necesitarse para tener realmente un beneficio completo. 

No es momento de repartir el presupuesto para que todos tengan una parte. Es mejor asignarlo a lograr un beneficio tangible que aporte a la organización, aun y cuando en esta instancia, alguna de las áreas se quede sin presupuesto para crecimiento o mejoras. A veces lo que es mejor para cada área, no necesariamente es lo mejor para la empresa en su conjunto, y viceversa.

(La opinión es del autor de la columna y no representa necesariamente la de Siete24.mx)

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Análisis y Opinión

La tecnología no hace milagros

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Con el auge que la tecnología ha tomado como habilitador de la transformación digital de las empresas a raíz de la pandemia, muchas empresas están gastando grandes sumas de dinero en adquirir nuevas herramientas para ello.

Muchos colegas consultores, cuyo negocio principal está en la venta e implementación de tecnología, están saboreando las mieles de esta reacción; sin embargo, es importante no acelerar las decisiones de adquirir tecnología pensando que eso resolverá el 100% de los problemas o que es lo único que se requiere para adaptar los modelos de trabajo existentes a la nueva realidad.

Como lo he comentado en ocasiones anteriores, la tecnología es solo un habilitador, pero no es una solución en sí misma –aunque muchos de mis colegas se molesten conmigo porque así las llaman ellos con tal de vender.

Históricamente, muchas empresas han invertido dinero, tiempo y esfuerzo en adquirir e implementar herramientas tecnológicas y, una vez que están funcionando, se preguntan: ¿por qué no obtenemos los beneficios esperados? La razón es porque no adaptaron el resto de los componentes de su modelo de trabajo y mucho menos se aseguraron de que las personas adquirieran las nuevas competencias que se necesitaban para operar habilitados por la tecnología.

Por ejemplo: comprar un sistema para administrar las relaciones con los clientes (CRM por sus siglas en inglés) no basta para vender más. Se requiere además desarrollar en la fuerza de ventas nuevas competencias, generar un mejor entorno de trabajo, conectar procesos que soporten el esfuerzo comercial, programas de reconocimiento que premien los resultados y esquemas de compensación alineados a ellos, por señalar algunos temas.

Implementar un sistema para evaluar y gestionar al personal no basta para potencializar su desempeño. Se requiere además que los líderes sepan cómo plantear y establecer objetivos, cómo otorgar y recibir retroalimentación, cómo identificar las áreas de oportunidad en el desarrollo del personal. Se necesita que los programas de capacitación estén alineados a esto y entre sí, que las políticas se ajusten y que los procesos de gestión de personal impulsen con políticas adecuadas el desarrollo y crecimiento del personal.

De la misma manera, pensar que adquirir licencias de una plataforma completa de coordinación digital significa que hemos logrado la transformación digital y que automáticamente va a generar equipos de trabajo de alto desempeño es un error. Aun y cuando la empresa invierta en adquirir una plataforma que incluya herramientas con repositorios de documentos compartidos en la nube, herramientas para edición de documentos por varias personas al mismo tiempo, chats, videoconferencias, video llamadas y demás aplicaciones, no garantizará que sus equipos de trabajo mantengan una coordinación efectiva y eficiente que les permita funcionar de manera adecuada.

Ni siquiera puede garantizar que los equipos la usarán. Para ello se requiere que los usuarios potenciales tengan competencias de coordinación y trabajo en equipo que incluyan una serie de conocimientos y habilidades como el establecimiento de objetivos, la autogestión, la comunicación efectiva y la planeación entre otros. Adicionalmente, los modelos de trabajo deben ajustarse eliminando algunas actividades y agregando algunas otras para adaptar los procesos a la nueva forma de trabajar.

El estilo de liderazgo debe variar también y los líderes deben aprender nuevas formas de gestión y dirección de equipos de trabajo, así como la manera de evaluar el desempeño y el sistema de consecuencias debe cambiar.

Nuevamente, las empresas deberán invertir de manera inteligente y contemplar todo lo que se debe hacer para obtener un resultado real, ya que la tecnología por sí sola no hace milagros. Es mejor tener herramientas menos sofisticadas, pero invertir en que el personal tenga las competencias necesarias y desarrollar un sistema organizacional alineado, que gastarse todo el presupuesto en tecnología que no se aprovechará.

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