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Gerardo Medina Romero

2021: ¡Adiós a la vida Godín!

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Finalmente termina 2020, el cual sin duda será recordado como un parteaguas en la historia de la administración moderna ya que provocó cambios profundos en los modelos de trabajo tradicionales. ¿Cuáles de éstos serán permanentes y cuáles temporales mientras la pandemia siga sin control? Existen muchas especulaciones al respecto y cada quién habla a partir de lo que vive en su propia empresa e industria; sin embargo, me parece que todavía no estamos en el momento de tener claridad a este respecto.

Desde mi perspectiva, el cambio más significativo lo estaremos viviendo en la dinámica de las zonas donde se concentraba la mayor cantidad de oficinas y corporativos, las famosas zonas conocidas como “Godín” en México. Esos lugares en los que, de lunes a viernes, la vida giraba alrededor de los empleados de oficina todo un ecosistema alterno alrededor de estas. Los “gyms” que abrían desde las 4 de la mañana para aquellos que querían evitar el tráfico, los cafés mañaneros antes de llegar a la oficina, los puestos para lustrar el calzado, los famosos “viene-viene” que apartaban tu lugar de estacionamiento o el acceso a la pensión, a menos que fueras ejecutivo de alto rango y alcanzaras lugar en el mismo edificio de oficinas.

El transporte público, desde las estaciones del metro cercanas, los microbuses, las rondas con compañeros de oficina o vecinos que coincidían en el mismo rumbo. ¿Qué tal los puestos de comida para el almuerzo mañanero? ¿y los puestos de golosinas para el snack o “el cigarrito” con el que se actualizaban los chismes de la oficina?

Luego venía la hora de comida: “¿Qué nos toca hoy?”. Estaban los puestos callejeros, los restaurantes de comida corrida, la comida rápida de los centros comerciales cercanos y de ahí subiendo de rango hasta los restaurantes de gran lujo para tratar de cerrar algún negocio o simplemente para demostrar el estatus que se había logrado ganar en el escalafón organizacional. De regreso a la oficina pasar por otro “cafecito”, ¿por qué no? Las filas en los edificios para subir al elevador y los gafetes para el acceso y control para regresar a las oficinas. De ahí, a esperar la hora de salida o hacer tiempo para ahorrar nuevamente algo de tráfico y así todos los días.

En el 2020, hemos tenido que dejar guardados todos esos recuerdos así como nuestro guarda ropa con el que solíamos competir también con nuestros compañeros y vecinos de oficina, para substituirlos con ropa cómoda para trabajar desde casa, comida casera, videoconferencias y chats. Una jornada laboral que pareciera no tener principio ni fin, pero asimilando una nueva manera de interactuar y de lograr los mismos o incluso hasta mejores resultados.

Sin duda muchas cosas ya no regresarán y se quedarán en el recuerdo de una época que será recordada en la historia de la administración moderna, pero que será substituida por una nueva realidad.

Estamos construyendo la nueva manera de trabajar en el mundo interno de las organizaciones. Muchas industrias cambiarán y otras desaparecerán para dar cabida a nuevas que nacerán para satisfacer las nuevas necesidades que están surgiendo con todos estos cambios. La vida encuentra su camino: esa es la bionomía organizacional.

Las organizaciones evolucionan y hallan la manera de adaptarse a su nuevo entorno. Con ayuda o sin ella, la vida organizacional en el 2021 será completamente distinta a como fue en el 2020 y ni se diga a como era del 2019 para atrás.

Sin ser todavía completamente conscientes de ello, los seres organizacionales hemos evolucionado de manera significativa en tan solo unos cuantos meses. El cambio forma parte inherente de cualquier persona que trabaja en una organización sin importar su edad o la generación a la que pertenezca. No existen frenos mentales para aferrarse a un pasado que no regresará.

Abracemos con entusiasmo y alegría el inicio de un nuevo ciclo que nos está tocando vivir y del cuál estamos siendo arquitectos y constructores. Una nueva etapa en la historia del mundo organizacional que se recordará en años venideros. La responsabilidad de que sea mucho mejor que todo lo que conocíamos con anterioridad es completamente nuestra y comienza con cada uno de nosotros. Sí, comienza por ti y también es tu responsabilidad.

Bienvenido 2021 para el mundo interno de las organizaciones. Adiós a la vida Godín. Feliz año.

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emc



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Gerardo Medina Romero

¿Cómo debemos asignar las prioridades?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

De entre tantas cosas por resolver en una empresa y con pocos recursos disponibles para ello, los directivos debaten a qué deben dar mayor prioridad. Definitivamente, como lo he platicado en ocasiones anteriores, todos los componentes de una organización están interconectados y, por lo mismo, para resolver un problema o aprovechar una oportunidad de negocio se requieren distintas acciones, todas aparentemente indispensables.

Ante esta situación los ejecutivos se preguntan: ¿Con base en qué debemos definir las prioridades?

Lo que he observado últimamente es que, en muchas empresas los directivos están fragmentando los esfuerzos para atender sus diversos componentes de manera aislada; sin embargo, esta estrategia puede resultar poco efectiva, ya que se corre el riesgo de que ningún componente termine por funcionar del todo.

En ocasiones de nada sirve, por ejemplo, hacer un estudio de clima organizacional si no vas a trabajar en aquellas cosas que van en detrimento del estado de ánimo del personal para fomentar las actitudes que se requieren. De nada sirve rediseñar un proceso si no modificas también el sistema de consecuencias para impulsar que la gente lo aplique y respete las nuevas definiciones; es inútil capacitar al personal en atención y servicio al cliente si no se modifican también los procesos burocráticos; para qué implementar un sistema de gestión de las relaciones con los clientes, si no ajustes el esquema de compensación de la fuerza de ventas. De nada sirve diseñar un modelo híbrido de trabajo a distancia, si no trabajas en alinear el estilo de liderazgo para evitar la necesidad de control de algunos directivos.

Resulta muy importante entender estas conexiones y dependencias, ya que para lograr un beneficio real que impacte los resultados del negocio, se deben seleccionar todos los elementos que influyen en el resultado esperado y trabajarlos como uno solo. La prioridad no debe asignarse a los componentes por separado (ajustar el modelo de evaluación del desempeño, modificar el esquema de compensación, cambiar los procesos comerciales, dar cursos de ventas consultivas) sino al beneficio esperado (mejorar la capacidad de ventas), el cual debe incluirlos a todos.

Es como querer construir una casa con un presupuesto limitado y construir la cocina dejando para después la instalación del gas y del agua; construir el salón de juegos, pero no comprar por ahora la mesa de billar ni el futbolito, o terminar la terraza y dejar para más adelante la compra de las plantas. Al final no podremos usar ninguna de las tres partes de la casa porque no están terminadas al 100%. Sería mejor decidir, por ejemplo, completar la cocina incluyendo las instalaciones de gas y agua y la compra de todos los electrodomésticos, aunque la terraza no se construya. Esto provocará que al menos al final de esta primera etapa de construcción, se tendría una cocina funcionando al 100%.

Por eso es muy importante que los ejecutivos entiendan las relaciones entre las distintas iniciativas y, sobre todo, comprendan las dependencias que hay entre un componente y otro para conformar los grupos de iniciativas que ofrecerán soluciones completas con impacto en los resultados de la empresa. Las prioridades se deberán asignar a estas soluciones y no a los componentes en sí, para que al menos aseguremos que la inversión de tiempo, talento, equipo y dinero tendrá resultados tangibles y capitalizables como beneficios para la compañía.

Si no puedes mejorar todo un proceso completo, enfócate a resolver al menos una de sus partes, pero asegúrate de implementar todas las iniciativas que le impactan a esa parte:

  • Incluir los ajustes a la plataforma tecnológica que soporta esas actividades
  • Capacitar al equipo en las competencias que necesita
  • Modificar las políticas y normativa aplicable a esa parte del proceso;
  • Ajustar los esquemas de evaluación del desempeño;
  • Alinear el estilo de liderazgo que se necesita para esa porción del proceso; y,
  • Cualquier otro componente que pueda necesitarse para tener realmente un beneficio completo. 

No es momento de repartir el presupuesto para que todos tengan una parte. Es mejor asignarlo a lograr un beneficio tangible que aporte a la organización, aun y cuando en esta instancia, alguna de las áreas se quede sin presupuesto para crecimiento o mejoras. A veces lo que es mejor para cada área, no necesariamente es lo mejor para la empresa en su conjunto, y viceversa.

(La opinión es del autor de la columna y no representa necesariamente la de Siete24.mx)

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Análisis y Opinión

La tecnología no hace milagros

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Con el auge que la tecnología ha tomado como habilitador de la transformación digital de las empresas a raíz de la pandemia, muchas empresas están gastando grandes sumas de dinero en adquirir nuevas herramientas para ello.

Muchos colegas consultores, cuyo negocio principal está en la venta e implementación de tecnología, están saboreando las mieles de esta reacción; sin embargo, es importante no acelerar las decisiones de adquirir tecnología pensando que eso resolverá el 100% de los problemas o que es lo único que se requiere para adaptar los modelos de trabajo existentes a la nueva realidad.

Como lo he comentado en ocasiones anteriores, la tecnología es solo un habilitador, pero no es una solución en sí misma –aunque muchos de mis colegas se molesten conmigo porque así las llaman ellos con tal de vender.

Históricamente, muchas empresas han invertido dinero, tiempo y esfuerzo en adquirir e implementar herramientas tecnológicas y, una vez que están funcionando, se preguntan: ¿por qué no obtenemos los beneficios esperados? La razón es porque no adaptaron el resto de los componentes de su modelo de trabajo y mucho menos se aseguraron de que las personas adquirieran las nuevas competencias que se necesitaban para operar habilitados por la tecnología.

Por ejemplo: comprar un sistema para administrar las relaciones con los clientes (CRM por sus siglas en inglés) no basta para vender más. Se requiere además desarrollar en la fuerza de ventas nuevas competencias, generar un mejor entorno de trabajo, conectar procesos que soporten el esfuerzo comercial, programas de reconocimiento que premien los resultados y esquemas de compensación alineados a ellos, por señalar algunos temas.

Implementar un sistema para evaluar y gestionar al personal no basta para potencializar su desempeño. Se requiere además que los líderes sepan cómo plantear y establecer objetivos, cómo otorgar y recibir retroalimentación, cómo identificar las áreas de oportunidad en el desarrollo del personal. Se necesita que los programas de capacitación estén alineados a esto y entre sí, que las políticas se ajusten y que los procesos de gestión de personal impulsen con políticas adecuadas el desarrollo y crecimiento del personal.

De la misma manera, pensar que adquirir licencias de una plataforma completa de coordinación digital significa que hemos logrado la transformación digital y que automáticamente va a generar equipos de trabajo de alto desempeño es un error. Aun y cuando la empresa invierta en adquirir una plataforma que incluya herramientas con repositorios de documentos compartidos en la nube, herramientas para edición de documentos por varias personas al mismo tiempo, chats, videoconferencias, video llamadas y demás aplicaciones, no garantizará que sus equipos de trabajo mantengan una coordinación efectiva y eficiente que les permita funcionar de manera adecuada.

Ni siquiera puede garantizar que los equipos la usarán. Para ello se requiere que los usuarios potenciales tengan competencias de coordinación y trabajo en equipo que incluyan una serie de conocimientos y habilidades como el establecimiento de objetivos, la autogestión, la comunicación efectiva y la planeación entre otros. Adicionalmente, los modelos de trabajo deben ajustarse eliminando algunas actividades y agregando algunas otras para adaptar los procesos a la nueva forma de trabajar.

El estilo de liderazgo debe variar también y los líderes deben aprender nuevas formas de gestión y dirección de equipos de trabajo, así como la manera de evaluar el desempeño y el sistema de consecuencias debe cambiar.

Nuevamente, las empresas deberán invertir de manera inteligente y contemplar todo lo que se debe hacer para obtener un resultado real, ya que la tecnología por sí sola no hace milagros. Es mejor tener herramientas menos sofisticadas, pero invertir en que el personal tenga las competencias necesarias y desarrollar un sistema organizacional alineado, que gastarse todo el presupuesto en tecnología que no se aprovechará.

LEE ¿Cómo gestionar la actitud del personal?

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