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¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema ¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

Gerardo Medina Romero

¿Cómo debemos asignar las prioridades?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

De entre tantas cosas por resolver en una empresa y con pocos recursos disponibles para ello, los directivos debaten a qué deben dar mayor prioridad. Definitivamente, como lo he platicado en ocasiones anteriores, todos los componentes de una organización están interconectados y, por lo mismo, para resolver un problema o aprovechar una oportunidad de negocio se requieren distintas acciones, todas aparentemente indispensables.

Ante esta situación los ejecutivos se preguntan: ¿Con base en qué debemos definir las prioridades?

Lo que he observado últimamente es que, en muchas empresas los directivos están fragmentando los esfuerzos para atender sus diversos componentes de manera aislada; sin embargo, esta estrategia puede resultar poco efectiva, ya que se corre el riesgo de que ningún componente termine por funcionar del todo.

En ocasiones de nada sirve, por ejemplo, hacer un estudio de clima organizacional si no vas a trabajar en aquellas cosas que van en detrimento del estado de ánimo del personal para fomentar las actitudes que se requieren. De nada sirve rediseñar un proceso si no modificas también el sistema de consecuencias para impulsar que la gente lo aplique y respete las nuevas definiciones; es inútil capacitar al personal en atención y servicio al cliente si no se modifican también los procesos burocráticos; para qué implementar un sistema de gestión de las relaciones con los clientes, si no ajustes el esquema de compensación de la fuerza de ventas. De nada sirve diseñar un modelo híbrido de trabajo a distancia, si no trabajas en alinear el estilo de liderazgo para evitar la necesidad de control de algunos directivos.

Resulta muy importante entender estas conexiones y dependencias, ya que para lograr un beneficio real que impacte los resultados del negocio, se deben seleccionar todos los elementos que influyen en el resultado esperado y trabajarlos como uno solo. La prioridad no debe asignarse a los componentes por separado (ajustar el modelo de evaluación del desempeño, modificar el esquema de compensación, cambiar los procesos comerciales, dar cursos de ventas consultivas) sino al beneficio esperado (mejorar la capacidad de ventas), el cual debe incluirlos a todos.

Es como querer construir una casa con un presupuesto limitado y construir la cocina dejando para después la instalación del gas y del agua; construir el salón de juegos, pero no comprar por ahora la mesa de billar ni el futbolito, o terminar la terraza y dejar para más adelante la compra de las plantas. Al final no podremos usar ninguna de las tres partes de la casa porque no están terminadas al 100%. Sería mejor decidir, por ejemplo, completar la cocina incluyendo las instalaciones de gas y agua y la compra de todos los electrodomésticos, aunque la terraza no se construya. Esto provocará que al menos al final de esta primera etapa de construcción, se tendría una cocina funcionando al 100%.

Por eso es muy importante que los ejecutivos entiendan las relaciones entre las distintas iniciativas y, sobre todo, comprendan las dependencias que hay entre un componente y otro para conformar los grupos de iniciativas que ofrecerán soluciones completas con impacto en los resultados de la empresa. Las prioridades se deberán asignar a estas soluciones y no a los componentes en sí, para que al menos aseguremos que la inversión de tiempo, talento, equipo y dinero tendrá resultados tangibles y capitalizables como beneficios para la compañía.

Si no puedes mejorar todo un proceso completo, enfócate a resolver al menos una de sus partes, pero asegúrate de implementar todas las iniciativas que le impactan a esa parte:

  • Incluir los ajustes a la plataforma tecnológica que soporta esas actividades
  • Capacitar al equipo en las competencias que necesita
  • Modificar las políticas y normativa aplicable a esa parte del proceso;
  • Ajustar los esquemas de evaluación del desempeño;
  • Alinear el estilo de liderazgo que se necesita para esa porción del proceso; y,
  • Cualquier otro componente que pueda necesitarse para tener realmente un beneficio completo. 

No es momento de repartir el presupuesto para que todos tengan una parte. Es mejor asignarlo a lograr un beneficio tangible que aporte a la organización, aun y cuando en esta instancia, alguna de las áreas se quede sin presupuesto para crecimiento o mejoras. A veces lo que es mejor para cada área, no necesariamente es lo mejor para la empresa en su conjunto, y viceversa.

(La opinión es del autor de la columna y no representa necesariamente la de Siete24.mx)



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Gerardo Medina Romero

¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

Gerardo Medina Romero

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¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

Recientemente conversé con algunos colegas y clientes sobre un tema que hoy es muy común en algunas de las empresas en las que trabajamos: la disyuntiva de apostar por lograr resultados de negocio aún y cuando se tenga que sacrificar el clima laboral.

Me he topado con algunas empresas que manifiestan que, durante los últimos años, han logrado resultados increíbles con crecimientos récord en cuanto a ventas y rentabilidad; sin embargo, reconocen también que el clima laboral que viven en sus empresas no es para nada el mejor e incluso que se ha ido deteriorando. Ante esta situación, los responsables de capital humano se preguntan cómo poder justificar una inversión o esfuerzos para mejorar el clima laboral, si “aparentemente” el tener al personal descontento no influye de manera negativa en su desempeño, sino al contrario. Pareciera que los trabajadores en México dan mejores resultados y son más comprometidos trabajando en empresas con culturas laborales de alta presión, con un estilo de liderazgo más coercitivo y basado en el miedo para exigir más y mejores resultados al personal.

En mi opinión, para tener resultados de negocio extraordinarios se requiere que la gente trabaje con el mejor clima laboral posible. Lo que vemos hoy en día es en realidad un espejismo muy engañoso.

También puedes leer: ¿Los directores y vicepresidentes se capacitan?

Me explico:

Con base en lo que he observado a lo largo de mi carrera profesional, cuando aceptamos trabajar en empresas con condiciones difíciles y aun así hacemos nuestro máximo esfuerzo, es por nuestra misma cultura como mexicanos, donde históricamente hemos sido un pueblo sumiso, manipulable y acostumbrados a actuar más por miedo que por motivación. Aunque algunos hayamos tenido la oportunidad de contar con un nivel de estudios y de educación más alto que la media, seguimos cargando en nuestro ADN cierto grado de sumisión porque eso es lo que quizá aprendimos de nuestros abuelos.

También estoy convencido de que hoy específicamente influye la coyuntura mundial que hemos vivido derivado de la pandemia del COVID-19 en este último año, en donde muchas empresas han tenido que hacer reducciones importantes en sus plantillas, y la oferta de empleo en México se ha reducido de manera importante, según cifras oficiales.  Creo que la gente decide esforzarse el doble y soportar ritmos de trabajo más pesados por un tema de seguridad laboral, pero que una vez que las cosas se estabilicen, van a sacar esas facturas que tienen guardadas y las van a cobrar todas en una sola exhibición, moviéndose a otras empresas en la primera oportunidad que tengan.

Es aquí donde se puede explicar cómo una empresa ha incrementado sus resultados de negocio y al mismo tiempo descuidado su clima laboral. Al final esta situación no será sostenible, aún y en culturas como las de México, donde el nivel de aceptación y sumisión del trabajador hacia su patrón puede ser algo tan arraigado.

Pienso que las empresas que se ven beneficiadas en sus indicadores de negocio por toda esta situación, son las que con mayor razón deben buscar la manera de compartir parte de esas ganancias con sus empleados y retribuirlos con mejoras en aquellos aspectos internos que les afectan más, o en aquellos que puedan incrementar el sentido de pertenencia del personal y sanar de alguna u otra manera ese sacrificio que la gente ha hecho no tanto por la empresa, sino por mantener una estabilidad individual y familiar.

Lo deben hacer cuanto antes y no esperar a que todas esas facturas que se ha guardado el personal clave comiencen a cobrarse. Es hoy el momento justo en el que tienen que identificar cuáles son las principales causas de descontento entre el personal y destinar recursos para atenderlas y resolverlas.

Hoy es momento de retener a todo ese talento que, en las buenas y en las malas, demostró su capacidad para obtener resultados extraordinarios y comenzar a sanar cualquier herida que se haya generado en el pasado inmediato antes de que sea demasiado tarde y esas pérdidas sean tan costosas que provoquen nuevos resultados con récords históricos, pero ahora en sentido contrario.

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Gerardo Medina Romero

¿Los directores y vicepresidentes se capacitan?

Gerardo Medina Romero

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¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

No podemos dudar que los factores políticos, sociales, económicos, tecnológicos, ambientales y de salud de hoy en día han acelerado el ritmo en que las necesidades, gustos y preferencias de los consumidores y clientes están cambiando.  Por esta razón, las empresas han tenido que desarrollar mecanismos más ágiles para ajustar sus estrategias de negocio y su oferta de valor, alineando sus productos y servicios a las necesidades del entorno.

Por supuesto que esto demanda que todo el personal, sin importar su nivel y función, se mantenga en un contaste aprendizaje, adquiriendo conocimientos y desarrollando nuevas habilidades para operar los nuevos modelos de trabajo y utilizar adecuadamente los nuevos equipos y sistemas informáticos.

Sin embargo, dentro de esta vorágine de cambios y aprendizaje, he podido observar cómo muchas de las empresas para las que trabajo no contemplan esfuerzos para incluir en sus estrategias de capacitación a los niveles más altos de la organización. Difícilmente he podido observar a directores o vicepresidentes acudiendo a tomar una capacitación derivada de algún proyecto de cambio; es más, ni siquiera los he visto dedicando tiempo para capacitarse en algo, lo que sea.

¿Qué hace que un ejecutivo joven, cuando es promovido a un nivel directivo, automáticamente deje de considerar en su agenda tiempo para seguir capacitándose y actualizándose? Platicando con algunos ejecutivos, clientes y colegas, he llegado a la conclusión de que en México los ejecutivos ven a la capacitación como un vehículo para escalar posiciones, pero no para aprender o desarrollar habilidades. Es decir, es más importante hacer currículo y obtener la mayor cantidad de credenciales para candidatearnos a una mejor posición ya sea interna o en otra empresa.

Quizá por eso es tan importante para muchos el logotipo que viene en el diploma y no tanto el contenido del programa o la capacidad de los instructores. Tal vez por esta razón, tienen más éxito los programas que se denominan a sí mismos como “Certificación en…” que los que no. Incluso, ahora entiendo porqué los ejecutivos jóvenes prefieren una certificación de tres días a una similar que les lleva varios meses, porque en realidad lo que les importa es el papelito y no tanto aprender.

¿Qué pasa cuando finalmente llega la tan ansiada promoción o contratación para un nivel directivo? Que los ejecutivos sienten que ya llegaron a donde querían y por lo tanto la capacitación ya no les hace falta, porque solo era el vehículo para llegar.

Lamentablemente el mundo sigue cambiando a diario y con mayor velocidad, y los responsables de analizar lo que está pasando para mandar directrices al resto de los empleados, son precisamente los que pueden quedar más desactualizados de lo que está sucediendo allá afuera.

Me ha tocado ver a ejecutivos a nivel dirección, vicepresidentes o incluso directores generales que no sienten la necesidad de leer un libro sobre las nuevas tendencias o de inscribirse a cursos para tomarlo con sus mismos empleados y conocer los nuevos modelos de trabajo.

Conozco también a directores que llevan más de diez años en su posición y que durante todo ese tiempo no han asistido a ninguna capacitación formal. Observo la manera en que analizan las situaciones y toman decisiones y me doy cuenta de que en realidad no tienen los conocimientos ni las habilidades necesarias para ser directores, pero llegaron ahí por diferentes circunstancias, entre ellas un currículo lleno de cursos y certificaciones de las que no aprendieron en realidad nada.

He convivido con responsables de proyectos estratégicos con los que hablar de capacitar a los directores, es casi casi decirles que vamos a pedirle a los directores que limpien las oficinas.

Debemos dejar de considerar a la capacitación como créditos para llegar a ser director y tomar en serio la necesidad de aprender y fortalecer nuestras competencias para tener un desempeño acorde a las necesidades del entorno actual.

México necesita directivos con conocimientos y habilidades necesarios para enfrentar los retos actuales y dirigir a sus equipos de trabajo a lograr los objetivos de negocio; además, esos conocimientos y habilidades requieren un reforzamiento y actualización constante que nunca para. Ese es el precio de ser un buen directivo.

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