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Gerardo Medina Romero

¿Cómo debemos asignar las prioridades?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

De entre tantas cosas por resolver en una empresa y con pocos recursos disponibles para ello, los directivos debaten a qué deben dar mayor prioridad. Definitivamente, como lo he platicado en ocasiones anteriores, todos los componentes de una organización están interconectados y, por lo mismo, para resolver un problema o aprovechar una oportunidad de negocio se requieren distintas acciones, todas aparentemente indispensables.

Ante esta situación los ejecutivos se preguntan: ¿Con base en qué debemos definir las prioridades?

Lo que he observado últimamente es que, en muchas empresas los directivos están fragmentando los esfuerzos para atender sus diversos componentes de manera aislada; sin embargo, esta estrategia puede resultar poco efectiva, ya que se corre el riesgo de que ningún componente termine por funcionar del todo.

En ocasiones de nada sirve, por ejemplo, hacer un estudio de clima organizacional si no vas a trabajar en aquellas cosas que van en detrimento del estado de ánimo del personal para fomentar las actitudes que se requieren. De nada sirve rediseñar un proceso si no modificas también el sistema de consecuencias para impulsar que la gente lo aplique y respete las nuevas definiciones; es inútil capacitar al personal en atención y servicio al cliente si no se modifican también los procesos burocráticos; para qué implementar un sistema de gestión de las relaciones con los clientes, si no ajustes el esquema de compensación de la fuerza de ventas. De nada sirve diseñar un modelo híbrido de trabajo a distancia, si no trabajas en alinear el estilo de liderazgo para evitar la necesidad de control de algunos directivos.

Resulta muy importante entender estas conexiones y dependencias, ya que para lograr un beneficio real que impacte los resultados del negocio, se deben seleccionar todos los elementos que influyen en el resultado esperado y trabajarlos como uno solo. La prioridad no debe asignarse a los componentes por separado (ajustar el modelo de evaluación del desempeño, modificar el esquema de compensación, cambiar los procesos comerciales, dar cursos de ventas consultivas) sino al beneficio esperado (mejorar la capacidad de ventas), el cual debe incluirlos a todos.

Es como querer construir una casa con un presupuesto limitado y construir la cocina dejando para después la instalación del gas y del agua; construir el salón de juegos, pero no comprar por ahora la mesa de billar ni el futbolito, o terminar la terraza y dejar para más adelante la compra de las plantas. Al final no podremos usar ninguna de las tres partes de la casa porque no están terminadas al 100%. Sería mejor decidir, por ejemplo, completar la cocina incluyendo las instalaciones de gas y agua y la compra de todos los electrodomésticos, aunque la terraza no se construya. Esto provocará que al menos al final de esta primera etapa de construcción, se tendría una cocina funcionando al 100%.

Por eso es muy importante que los ejecutivos entiendan las relaciones entre las distintas iniciativas y, sobre todo, comprendan las dependencias que hay entre un componente y otro para conformar los grupos de iniciativas que ofrecerán soluciones completas con impacto en los resultados de la empresa. Las prioridades se deberán asignar a estas soluciones y no a los componentes en sí, para que al menos aseguremos que la inversión de tiempo, talento, equipo y dinero tendrá resultados tangibles y capitalizables como beneficios para la compañía.

Si no puedes mejorar todo un proceso completo, enfócate a resolver al menos una de sus partes, pero asegúrate de implementar todas las iniciativas que le impactan a esa parte:

  • Incluir los ajustes a la plataforma tecnológica que soporta esas actividades
  • Capacitar al equipo en las competencias que necesita
  • Modificar las políticas y normativa aplicable a esa parte del proceso;
  • Ajustar los esquemas de evaluación del desempeño;
  • Alinear el estilo de liderazgo que se necesita para esa porción del proceso; y,
  • Cualquier otro componente que pueda necesitarse para tener realmente un beneficio completo. 

No es momento de repartir el presupuesto para que todos tengan una parte. Es mejor asignarlo a lograr un beneficio tangible que aporte a la organización, aun y cuando en esta instancia, alguna de las áreas se quede sin presupuesto para crecimiento o mejoras. A veces lo que es mejor para cada área, no necesariamente es lo mejor para la empresa en su conjunto, y viceversa.

(La opinión es del autor de la columna y no representa necesariamente la de Siete24.mx)



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Gerardo Medina Romero

La organización bien conectada

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Por Gerardo Medina Romero

Uno de los aspectos que más está complicando los proyectos internos de las organizaciones en las que me he tenido la oportunidad de colaborar durante los últimos años, es que algunos ejecutivos con roles importantes no alcanzan a ver y a entender que todos los componentes de la organización en realidad están conectados. Por esa razón, se trabajan esfuerzos aislados sin tomar en cuenta que ningún cambio, ajuste o modificación se puede realizar sin identificar y entender los otros componentes de la organización que influyen e impactan en el mismo.

Un ejemplo muy común que me ha tocado observar de manera recurrente es cuando se modifica la estructura organizacional de algún área creando, eliminando o fusionando puestos de trabajo, pero sin cambiar también los procesos de negocio para ajustar las funciones en las que participa o participará. También he observado que se modifica alguna política sin contemplar el impacto que tendrá la nueva disposición en la cultura corporativa al influir en el comportamiento de las personas y provocar con ello nuevas prácticas que se pueden arraigar.

Esta falta de conciencia sobre las conexiones que existen entre todos los componentes de la organización se generó, desde mi punto de vista, hace más de un siglo a raíz de la fragmentación y especialización del trabajo que impulsó la revolución industrial con la implementación de las líneas de producción. En esa época, se dividió el trabajo de tal manera que cada persona solo era responsable de realizar una función y solo una. Con el desarrollo moderno, las organizaciones siguieron evolucionando y fragmentando o dividiendo el trabajo de la gente en responsabilidades puntuales, creando puestos muy especializados y llegando así hasta nuestros días.

Por ello, desde mi observador, las estructuras organizacionales en una gran mayoría se han convertido realmente en silos. El problema es que las organizaciones realmente son sistemas abiertos y como tales, todos sus componentes están conectados para funcionar de manera adecuada. Cuando se detecta un problema en el sistema, en la gran mayoría de las ocasiones, el origen del mismo se puede encontrar en otros componentes distintos a los que se tiene a mano inmediatamente.

Por ejemplo: Si algo en un proceso de producción no está funcionando adecuadamente, puede deberse a múltiples factores. Uno de ellos sin duda tiene que ver con la manera en que se ejecuta una determinada actividad, y esto puede ser ocasionado o porque así está definido formalmente, o porque la persona que realiza dicha actividad la ejecuta de manera errónea.

Si la ejecuta de manera errónea puede ser por un tema de actitud o por un tema de aptitud. Si es por aptitud significa que no tiene el perfil necesario para desempeñar dicha tarea. Que no tenga el perfil adecuado puede ser porque las definiciones del perfil están incorrectas, o porque la asignación de esa persona a ese puesto no se hizo de manera adecuada. Esto pudo ser porque no existe claridad en los criterios para seleccionar a las personas o porque no existen mecanismos para medir y evaluar el perfil de cada persona.

Podría continuar con cada una de las aristas de este ejemplo; sin embargo, espero haber podido resaltar la importancia de conocer y entender la relación que existe entre todas y cada una de las actividades que se desempeñan en una organización ya que, si yo soy el responsable de reclutamiento, un error en mi trabajo puede impactar la línea de producción de manera relevante.

Todas las funciones de una organización están conectadas y el trabajo de una persona influye en el trabajo de las demás, aun y cuando pertenezcan a otras áreas o incluso regiones. En teoría, esas conexiones las debería tener claras la organización, sin embargo en mi experiencia no siempre es así. Es por ello que debemos tener la inquietud de identificar esas conexiones e intentar unirlas como si se tratara de encontrar los distintos hilos que pasan por mi función para hacer con ellos un gran nudo que nos permita visualizar, todas y cada una de las aristas a las que nuestro trabajo puede conducir y con las cuáles estamos conectados.

No puedo diseñar un cambio en mi función, que en primera instancia me beneficia, sin tener claridad si el impacto que puede tener en el resto de la organización es negativo para el funcionamiento de otras áreas. Tampoco lo puedo hacer sin antes comprender perfectamente la estrategia de negocios de mi organización para asegurar que el cambio que yo implemente contribuya al beneficio de esa estrategia y no únicamente a mi área o a mi puesto.

Un enfoque sistémico debe comenzar por entender lo que es un sistema, la manera en que funciona y todas las leyes que aplican. De esta manera podremos contribuir de manera más efectiva a la evolución inteligente de nuestras organizaciones.

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Gerardo Medina Romero

Antes de escalar algo, piensa…

Gerardo Medina Romero

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Estoy seguro de que en más de una ocasión has tenido la necesidad de escalar dentro de la jerarquía de tu organización algún asunto que, por distintas razones, no se logra resolver por los medios o mecanismos tradicionales. Pero ¿te has puesto a reflexionar qué es lo que realmente buscamos cuando escalamos algo?

En mi caso, después de hacer esta reflexión llegué a la conclusión de que, en el fondo, lo que realmente pensaba de manera automática era que las personas involucradas –quienes no estaban cumpliendo con su compromiso– no hacían lo que debían porque no querían; es decir, por un tema de voluntad que incluso me hacía hasta tomarlo como algo personal. Por lo tanto, mi primer impulso era escalarlo con su jefe o algún superior para que ellos fueran quienes los “obligaran” a hacer lo que, según yo, no querían. En pocas palabras, los estaba acusando.

Después de hacer consciente este descubrimiento, concluí que la gran mayoría de las veces cuando en el trabajo algo no está fluyendo o no se está resolviendo una situación compleja, no es por falta de voluntad de alguna de las partes sino por falta de capacidad.

Si descarto del total de los casos en que he querido escalar algún tema, aquellos pocos que sí fueron por un “no quiero”, la gran mayoría de las veces el resto es por un “no puedo”.  El problema es que, en un mundo tan competitivo, esas dos palabras para muchos parecen estar bloqueadas de su vocabulario cotidiano, aunque eso no las exime de que esa sea la causa real, porque, hasta donde yo sé, nadie es perfecto y nadie puede hacerlo todo bien.

Las personas no pueden hacer algo por dos razones: O porque sus jefes les han dado alguna instrucción que les impide llevar a cabo esta acción, o porque sus competencias no les permiten hacerlo, aun y cuando tengan la voluntad para ello, lamentablemente no saben aceptarlo, levantar la mano y pedir apoyo.

Cuando no podemos hacer algo, frecuentemente nos ganamos etiquetas por parte de nuestros compañeros que nos juzgan por nuestra “mala actitud”, cuando en realidad lo que nos falta es ayuda y por ahí, fortalecer alguna que otra de nuestras competencias.

Por eso, cuando hacemos compromisos dentro de la dinámica de trabajo, debemos ser muy abiertos y honestos en lo que sí podemos cumplir y en lo que no. Por otro lado, cuando veamos que algo no está sucediendo, antes de asumir y pensar que es un problema de mala actitud de la otra persona, primero preguntémonos si esa persona en realidad cuenta con todos los elementos a su alcance para hacer lo que se había comprometido. Es decir, fomentemos una conversación productiva para encontrar la razón real del porqué las cosas no están fluyendo y busquemos soluciones. Si después de hacer esa revisión comprobamos que es un tema de actitud o un tema en el que el mismo superior dio una instrucción distinta o conflictiva, entonces sí hace sentido escalarlo como parte de la solución. Por el contrario, si logramos ser abiertos y encontramos que las personas responsables no tienen las competencias necesarias, entonces brindemos el apoyo para que las cosas sucedan. Finalmente para eso trabajamos en una organización, para que entre todos aportemos lo que esté a nuestro alcance para lograr el mismo objetivo.

Me parece importante dejar de enjuiciar, etiquetar y acusar a las personas cuando las cosas no están funcionando porque la gran mayoría de las veces hacerlo no ayudará a resolver el problema y solo agregará tensión, quiebres, fricciones y rencores que interferirán en nuestras interacciones futuras con esas mismas personas o áreas.

Y si tenemos que escalar algún tema, te invito a hacerlo con una propuesta por delante, con una petición clara hacia el superior al que te estás refiriendo para que ejecute alguna acción que realmente ayude a resolver el tema.

Y, por favor, evita los correos en los que se busca evidenciar alguna falla de alguien y en los que se copia a media organización para que todos se enteren. Piensa que quizá esa persona lo que realmente necesita es apoyo y ayuda, pero le da pena solicitarla.

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