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Gerardo Medina Romero

¿Es “opcional” la comunicación corporativa?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

A lo largo de mi carrera profesional, la mayoría de los problemas que me ha tocado trabajar con mis clientes y que impactan el desempeño de sus organizaciones tiene su origen en algún tipo de falla en la comunicación.

Un malentendido que se originó porque yo entendí que tú dijiste que él asumió algo que era lógico para todos, pero que cada uno interpretó de manera diferente. ¿Cuántas veces no hemos escuchado cosas como estas?  De ahí la relevancia que tiene para cualquier organización contar con un área estratégica de comunicación interna que le permita mejorar su capacidad de comunicación y coordinación. Lamentablemente, en su gran mayoría estas áreas de comunicación funcionan como levanta pedidos para convertirse en equipos únicamente de envío de comunicados.

Pocas veces estas áreas tienen la posibilidad de trabajar estratégicamente para que, a partir de su especialidad, ellas ayuden a los directivos a entender las necesidades de comunicación estratégica –identificar con base en las estrategias del negocio, qué información necesitan, quiénes la necesitan y cuándo la necesitan—y actuar sobre ellas.  Las necesidades de comunicación deben generarse de un análisis permanente realizado por expertos; sin embargo, ese equipo especializado generalmente solo recibe pedidos de comunicar esto o aquello, con el riesgo de que, en muchos casos, ni si quiera tenga sentido comunicarlo. Puede ser que en algunas ocasiones la difusión solicitada sí tenga sentido, pero quizá no deba hacerse a todos en la organización ni tampoco deba hacerse de la misma manera o por el mismo medio.

El análisis debe partir de las estrategias de la empresa y, con base en ellas, el experto de comunicación debería identificar las distintas audiencias involucradas y determinar qué información es la que necesita cada una de ellas para actuar como se requiere de manera oportuna. A partir de un buen análisis y clasificación de audiencias, el experto en comunicación ayudará a los directivos a determinar las necesidades de comunicación para cada público, el momento adecuado para hacerla y el nivel de profundidad que se requiere: informar, explicar o persuadir.

Con base en la audiencia y en el nivel de profundidad, el experto de comunicación determinará el medio más adecuado para hacer la comunicación. Finalmente la construcción de los mensajes a través de las piezas de comunicación que resulten más apropiadas será lo que determine la efectividad de esa comunicación.

Pero su labor no debe terminar ahí. También incluye diseñar, construir y administrar los canales y medios internos de comunicación, comenzando por mejorar la efectividad de las reuniones de coordinación de las áreas; definir e implementar procesos y políticas para regular el flujo de información; definir las estrategias y mecanismos para desarrollar en el personal las habilidades para comunicarse mejor; y precisar las funciones del área de comunicación interna.

Lamentablemente sigo encontrando casos de empresas donde las áreas de comunicación solo sirven para enviar los mensajes que les pidan, como se los pidan, a quién se los pidan y a través del medio que les indiquen. El resultado: poca efectividad de la comunicación y una saturación de mensajes que, lejos de mejorar la comunicación, la entorpecen y confunden al personal. Incluso he visto casos en los que, ante la queja permanente de los colaboradores, el área de comunicación decidió etiquetar los comunicados oficiales como obligatorios, relevantes y opcionales.

¿Es en serio?, ¿Para qué mandas un comunicado que no es necesario?  Seguramente es un comunicado que no tiene sentido pero se envía porque lo pidió un directivo, o quizá solo es importante para determinada audiencia y en ese caso, no tiene sentido enviarlo a todos con carácter de “opcional”.

La capacidad de comunicación de una empresa comienza por desarrollar las habilidades en su personal para mejorar las interacciones y la coordinación. Adicionalmente, debe contar con los canales y herramientas necesarias para que la comunicación fluya, y finalmente debe partir de identificar realmente cuáles son las necesidades de comunicación para cada audiencia con base en las estrategias de negocio y seleccionar los medios adecuados y elaborar las piezas correctas.

Recibir pedidos y enviar información con los ojos cerrados solo saturará a los colaboradores y se tendrán que etiquetar los comunicados como “opcionales”, en lugar de asegurar que cada persona tenga la información que necesita y cuando la necesita, para contribuir a lograr los objetivos de negocio de la empresa.

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Por Gerardo Medina Romero

Uno de los aspectos que más está complicando los proyectos internos de las organizaciones en las que me he tenido la oportunidad de colaborar durante los últimos años, es que algunos ejecutivos con roles importantes no alcanzan a ver y a entender que todos los componentes de la organización en realidad están conectados. Por esa razón, se trabajan esfuerzos aislados sin tomar en cuenta que ningún cambio, ajuste o modificación se puede realizar sin identificar y entender los otros componentes de la organización que influyen e impactan en el mismo.

Un ejemplo muy común que me ha tocado observar de manera recurrente es cuando se modifica la estructura organizacional de algún área creando, eliminando o fusionando puestos de trabajo, pero sin cambiar también los procesos de negocio para ajustar las funciones en las que participa o participará. También he observado que se modifica alguna política sin contemplar el impacto que tendrá la nueva disposición en la cultura corporativa al influir en el comportamiento de las personas y provocar con ello nuevas prácticas que se pueden arraigar.

Esta falta de conciencia sobre las conexiones que existen entre todos los componentes de la organización se generó, desde mi punto de vista, hace más de un siglo a raíz de la fragmentación y especialización del trabajo que impulsó la revolución industrial con la implementación de las líneas de producción. En esa época, se dividió el trabajo de tal manera que cada persona solo era responsable de realizar una función y solo una. Con el desarrollo moderno, las organizaciones siguieron evolucionando y fragmentando o dividiendo el trabajo de la gente en responsabilidades puntuales, creando puestos muy especializados y llegando así hasta nuestros días.

Por ello, desde mi observador, las estructuras organizacionales en una gran mayoría se han convertido realmente en silos. El problema es que las organizaciones realmente son sistemas abiertos y como tales, todos sus componentes están conectados para funcionar de manera adecuada. Cuando se detecta un problema en el sistema, en la gran mayoría de las ocasiones, el origen del mismo se puede encontrar en otros componentes distintos a los que se tiene a mano inmediatamente.

Por ejemplo: Si algo en un proceso de producción no está funcionando adecuadamente, puede deberse a múltiples factores. Uno de ellos sin duda tiene que ver con la manera en que se ejecuta una determinada actividad, y esto puede ser ocasionado o porque así está definido formalmente, o porque la persona que realiza dicha actividad la ejecuta de manera errónea.

Si la ejecuta de manera errónea puede ser por un tema de actitud o por un tema de aptitud. Si es por aptitud significa que no tiene el perfil necesario para desempeñar dicha tarea. Que no tenga el perfil adecuado puede ser porque las definiciones del perfil están incorrectas, o porque la asignación de esa persona a ese puesto no se hizo de manera adecuada. Esto pudo ser porque no existe claridad en los criterios para seleccionar a las personas o porque no existen mecanismos para medir y evaluar el perfil de cada persona.

Podría continuar con cada una de las aristas de este ejemplo; sin embargo, espero haber podido resaltar la importancia de conocer y entender la relación que existe entre todas y cada una de las actividades que se desempeñan en una organización ya que, si yo soy el responsable de reclutamiento, un error en mi trabajo puede impactar la línea de producción de manera relevante.

Todas las funciones de una organización están conectadas y el trabajo de una persona influye en el trabajo de las demás, aun y cuando pertenezcan a otras áreas o incluso regiones. En teoría, esas conexiones las debería tener claras la organización, sin embargo en mi experiencia no siempre es así. Es por ello que debemos tener la inquietud de identificar esas conexiones e intentar unirlas como si se tratara de encontrar los distintos hilos que pasan por mi función para hacer con ellos un gran nudo que nos permita visualizar, todas y cada una de las aristas a las que nuestro trabajo puede conducir y con las cuáles estamos conectados.

No puedo diseñar un cambio en mi función, que en primera instancia me beneficia, sin tener claridad si el impacto que puede tener en el resto de la organización es negativo para el funcionamiento de otras áreas. Tampoco lo puedo hacer sin antes comprender perfectamente la estrategia de negocios de mi organización para asegurar que el cambio que yo implemente contribuya al beneficio de esa estrategia y no únicamente a mi área o a mi puesto.

Un enfoque sistémico debe comenzar por entender lo que es un sistema, la manera en que funciona y todas las leyes que aplican. De esta manera podremos contribuir de manera más efectiva a la evolución inteligente de nuestras organizaciones.

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Gerardo Medina Romero

Antes de escalar algo, piensa…

Gerardo Medina Romero

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Estoy seguro de que en más de una ocasión has tenido la necesidad de escalar dentro de la jerarquía de tu organización algún asunto que, por distintas razones, no se logra resolver por los medios o mecanismos tradicionales. Pero ¿te has puesto a reflexionar qué es lo que realmente buscamos cuando escalamos algo?

En mi caso, después de hacer esta reflexión llegué a la conclusión de que, en el fondo, lo que realmente pensaba de manera automática era que las personas involucradas –quienes no estaban cumpliendo con su compromiso– no hacían lo que debían porque no querían; es decir, por un tema de voluntad que incluso me hacía hasta tomarlo como algo personal. Por lo tanto, mi primer impulso era escalarlo con su jefe o algún superior para que ellos fueran quienes los “obligaran” a hacer lo que, según yo, no querían. En pocas palabras, los estaba acusando.

Después de hacer consciente este descubrimiento, concluí que la gran mayoría de las veces cuando en el trabajo algo no está fluyendo o no se está resolviendo una situación compleja, no es por falta de voluntad de alguna de las partes sino por falta de capacidad.

Si descarto del total de los casos en que he querido escalar algún tema, aquellos pocos que sí fueron por un “no quiero”, la gran mayoría de las veces el resto es por un “no puedo”.  El problema es que, en un mundo tan competitivo, esas dos palabras para muchos parecen estar bloqueadas de su vocabulario cotidiano, aunque eso no las exime de que esa sea la causa real, porque, hasta donde yo sé, nadie es perfecto y nadie puede hacerlo todo bien.

Las personas no pueden hacer algo por dos razones: O porque sus jefes les han dado alguna instrucción que les impide llevar a cabo esta acción, o porque sus competencias no les permiten hacerlo, aun y cuando tengan la voluntad para ello, lamentablemente no saben aceptarlo, levantar la mano y pedir apoyo.

Cuando no podemos hacer algo, frecuentemente nos ganamos etiquetas por parte de nuestros compañeros que nos juzgan por nuestra “mala actitud”, cuando en realidad lo que nos falta es ayuda y por ahí, fortalecer alguna que otra de nuestras competencias.

Por eso, cuando hacemos compromisos dentro de la dinámica de trabajo, debemos ser muy abiertos y honestos en lo que sí podemos cumplir y en lo que no. Por otro lado, cuando veamos que algo no está sucediendo, antes de asumir y pensar que es un problema de mala actitud de la otra persona, primero preguntémonos si esa persona en realidad cuenta con todos los elementos a su alcance para hacer lo que se había comprometido. Es decir, fomentemos una conversación productiva para encontrar la razón real del porqué las cosas no están fluyendo y busquemos soluciones. Si después de hacer esa revisión comprobamos que es un tema de actitud o un tema en el que el mismo superior dio una instrucción distinta o conflictiva, entonces sí hace sentido escalarlo como parte de la solución. Por el contrario, si logramos ser abiertos y encontramos que las personas responsables no tienen las competencias necesarias, entonces brindemos el apoyo para que las cosas sucedan. Finalmente para eso trabajamos en una organización, para que entre todos aportemos lo que esté a nuestro alcance para lograr el mismo objetivo.

Me parece importante dejar de enjuiciar, etiquetar y acusar a las personas cuando las cosas no están funcionando porque la gran mayoría de las veces hacerlo no ayudará a resolver el problema y solo agregará tensión, quiebres, fricciones y rencores que interferirán en nuestras interacciones futuras con esas mismas personas o áreas.

Y si tenemos que escalar algún tema, te invito a hacerlo con una propuesta por delante, con una petición clara hacia el superior al que te estás refiriendo para que ejecute alguna acción que realmente ayude a resolver el tema.

Y, por favor, evita los correos en los que se busca evidenciar alguna falla de alguien y en los que se copia a media organización para que todos se enteren. Piensa que quizá esa persona lo que realmente necesita es apoyo y ayuda, pero le da pena solicitarla.

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