Connect with us
¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema ¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

Gerardo Medina Romero

¿Es “opcional” la comunicación corporativa?

Publicada

on

El Mundo Interno de las Organizaciones

A lo largo de mi carrera profesional, la mayoría de los problemas que me ha tocado trabajar con mis clientes y que impactan el desempeño de sus organizaciones tiene su origen en algún tipo de falla en la comunicación.

Un malentendido que se originó porque yo entendí que tú dijiste que él asumió algo que era lógico para todos, pero que cada uno interpretó de manera diferente. ¿Cuántas veces no hemos escuchado cosas como estas?  De ahí la relevancia que tiene para cualquier organización contar con un área estratégica de comunicación interna que le permita mejorar su capacidad de comunicación y coordinación. Lamentablemente, en su gran mayoría estas áreas de comunicación funcionan como levanta pedidos para convertirse en equipos únicamente de envío de comunicados.

Pocas veces estas áreas tienen la posibilidad de trabajar estratégicamente para que, a partir de su especialidad, ellas ayuden a los directivos a entender las necesidades de comunicación estratégica –identificar con base en las estrategias del negocio, qué información necesitan, quiénes la necesitan y cuándo la necesitan—y actuar sobre ellas.  Las necesidades de comunicación deben generarse de un análisis permanente realizado por expertos; sin embargo, ese equipo especializado generalmente solo recibe pedidos de comunicar esto o aquello, con el riesgo de que, en muchos casos, ni si quiera tenga sentido comunicarlo. Puede ser que en algunas ocasiones la difusión solicitada sí tenga sentido, pero quizá no deba hacerse a todos en la organización ni tampoco deba hacerse de la misma manera o por el mismo medio.

El análisis debe partir de las estrategias de la empresa y, con base en ellas, el experto de comunicación debería identificar las distintas audiencias involucradas y determinar qué información es la que necesita cada una de ellas para actuar como se requiere de manera oportuna. A partir de un buen análisis y clasificación de audiencias, el experto en comunicación ayudará a los directivos a determinar las necesidades de comunicación para cada público, el momento adecuado para hacerla y el nivel de profundidad que se requiere: informar, explicar o persuadir.

Con base en la audiencia y en el nivel de profundidad, el experto de comunicación determinará el medio más adecuado para hacer la comunicación. Finalmente la construcción de los mensajes a través de las piezas de comunicación que resulten más apropiadas será lo que determine la efectividad de esa comunicación.

Pero su labor no debe terminar ahí. También incluye diseñar, construir y administrar los canales y medios internos de comunicación, comenzando por mejorar la efectividad de las reuniones de coordinación de las áreas; definir e implementar procesos y políticas para regular el flujo de información; definir las estrategias y mecanismos para desarrollar en el personal las habilidades para comunicarse mejor; y precisar las funciones del área de comunicación interna.

Lamentablemente sigo encontrando casos de empresas donde las áreas de comunicación solo sirven para enviar los mensajes que les pidan, como se los pidan, a quién se los pidan y a través del medio que les indiquen. El resultado: poca efectividad de la comunicación y una saturación de mensajes que, lejos de mejorar la comunicación, la entorpecen y confunden al personal. Incluso he visto casos en los que, ante la queja permanente de los colaboradores, el área de comunicación decidió etiquetar los comunicados oficiales como obligatorios, relevantes y opcionales.

¿Es en serio?, ¿Para qué mandas un comunicado que no es necesario?  Seguramente es un comunicado que no tiene sentido pero se envía porque lo pidió un directivo, o quizá solo es importante para determinada audiencia y en ese caso, no tiene sentido enviarlo a todos con carácter de “opcional”.

La capacidad de comunicación de una empresa comienza por desarrollar las habilidades en su personal para mejorar las interacciones y la coordinación. Adicionalmente, debe contar con los canales y herramientas necesarias para que la comunicación fluya, y finalmente debe partir de identificar realmente cuáles son las necesidades de comunicación para cada audiencia con base en las estrategias de negocio y seleccionar los medios adecuados y elaborar las piezas correctas.

Recibir pedidos y enviar información con los ojos cerrados solo saturará a los colaboradores y se tendrán que etiquetar los comunicados como “opcionales”, en lugar de asegurar que cada persona tenga la información que necesita y cuando la necesita, para contribuir a lograr los objetivos de negocio de la empresa.

LEE INAH halla ofrenda fúnebre de importante mujer prehispánica en Michoacán

emc



Dejanos un comentario:

Gerardo Medina Romero

¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

Publicada

on

¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

Recientemente conversé con algunos colegas y clientes sobre un tema que hoy es muy común en algunas de las empresas en las que trabajamos: la disyuntiva de apostar por lograr resultados de negocio aún y cuando se tenga que sacrificar el clima laboral.

Me he topado con algunas empresas que manifiestan que, durante los últimos años, han logrado resultados increíbles con crecimientos récord en cuanto a ventas y rentabilidad; sin embargo, reconocen también que el clima laboral que viven en sus empresas no es para nada el mejor e incluso que se ha ido deteriorando. Ante esta situación, los responsables de capital humano se preguntan cómo poder justificar una inversión o esfuerzos para mejorar el clima laboral, si “aparentemente” el tener al personal descontento no influye de manera negativa en su desempeño, sino al contrario. Pareciera que los trabajadores en México dan mejores resultados y son más comprometidos trabajando en empresas con culturas laborales de alta presión, con un estilo de liderazgo más coercitivo y basado en el miedo para exigir más y mejores resultados al personal.

En mi opinión, para tener resultados de negocio extraordinarios se requiere que la gente trabaje con el mejor clima laboral posible. Lo que vemos hoy en día es en realidad un espejismo muy engañoso.

También puedes leer: ¿Los directores y vicepresidentes se capacitan?

Me explico:

Con base en lo que he observado a lo largo de mi carrera profesional, cuando aceptamos trabajar en empresas con condiciones difíciles y aun así hacemos nuestro máximo esfuerzo, es por nuestra misma cultura como mexicanos, donde históricamente hemos sido un pueblo sumiso, manipulable y acostumbrados a actuar más por miedo que por motivación. Aunque algunos hayamos tenido la oportunidad de contar con un nivel de estudios y de educación más alto que la media, seguimos cargando en nuestro ADN cierto grado de sumisión porque eso es lo que quizá aprendimos de nuestros abuelos.

También estoy convencido de que hoy específicamente influye la coyuntura mundial que hemos vivido derivado de la pandemia del COVID-19 en este último año, en donde muchas empresas han tenido que hacer reducciones importantes en sus plantillas, y la oferta de empleo en México se ha reducido de manera importante, según cifras oficiales.  Creo que la gente decide esforzarse el doble y soportar ritmos de trabajo más pesados por un tema de seguridad laboral, pero que una vez que las cosas se estabilicen, van a sacar esas facturas que tienen guardadas y las van a cobrar todas en una sola exhibición, moviéndose a otras empresas en la primera oportunidad que tengan.

Es aquí donde se puede explicar cómo una empresa ha incrementado sus resultados de negocio y al mismo tiempo descuidado su clima laboral. Al final esta situación no será sostenible, aún y en culturas como las de México, donde el nivel de aceptación y sumisión del trabajador hacia su patrón puede ser algo tan arraigado.

Pienso que las empresas que se ven beneficiadas en sus indicadores de negocio por toda esta situación, son las que con mayor razón deben buscar la manera de compartir parte de esas ganancias con sus empleados y retribuirlos con mejoras en aquellos aspectos internos que les afectan más, o en aquellos que puedan incrementar el sentido de pertenencia del personal y sanar de alguna u otra manera ese sacrificio que la gente ha hecho no tanto por la empresa, sino por mantener una estabilidad individual y familiar.

Lo deben hacer cuanto antes y no esperar a que todas esas facturas que se ha guardado el personal clave comiencen a cobrarse. Es hoy el momento justo en el que tienen que identificar cuáles son las principales causas de descontento entre el personal y destinar recursos para atenderlas y resolverlas.

Hoy es momento de retener a todo ese talento que, en las buenas y en las malas, demostró su capacidad para obtener resultados extraordinarios y comenzar a sanar cualquier herida que se haya generado en el pasado inmediato antes de que sea demasiado tarde y esas pérdidas sean tan costosas que provoquen nuevos resultados con récords históricos, pero ahora en sentido contrario.

Seguir leyendo

Gerardo Medina Romero

¿Los directores y vicepresidentes se capacitan?

Publicada

on

¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

No podemos dudar que los factores políticos, sociales, económicos, tecnológicos, ambientales y de salud de hoy en día han acelerado el ritmo en que las necesidades, gustos y preferencias de los consumidores y clientes están cambiando.  Por esta razón, las empresas han tenido que desarrollar mecanismos más ágiles para ajustar sus estrategias de negocio y su oferta de valor, alineando sus productos y servicios a las necesidades del entorno.

Por supuesto que esto demanda que todo el personal, sin importar su nivel y función, se mantenga en un contaste aprendizaje, adquiriendo conocimientos y desarrollando nuevas habilidades para operar los nuevos modelos de trabajo y utilizar adecuadamente los nuevos equipos y sistemas informáticos.

Sin embargo, dentro de esta vorágine de cambios y aprendizaje, he podido observar cómo muchas de las empresas para las que trabajo no contemplan esfuerzos para incluir en sus estrategias de capacitación a los niveles más altos de la organización. Difícilmente he podido observar a directores o vicepresidentes acudiendo a tomar una capacitación derivada de algún proyecto de cambio; es más, ni siquiera los he visto dedicando tiempo para capacitarse en algo, lo que sea.

¿Qué hace que un ejecutivo joven, cuando es promovido a un nivel directivo, automáticamente deje de considerar en su agenda tiempo para seguir capacitándose y actualizándose? Platicando con algunos ejecutivos, clientes y colegas, he llegado a la conclusión de que en México los ejecutivos ven a la capacitación como un vehículo para escalar posiciones, pero no para aprender o desarrollar habilidades. Es decir, es más importante hacer currículo y obtener la mayor cantidad de credenciales para candidatearnos a una mejor posición ya sea interna o en otra empresa.

Quizá por eso es tan importante para muchos el logotipo que viene en el diploma y no tanto el contenido del programa o la capacidad de los instructores. Tal vez por esta razón, tienen más éxito los programas que se denominan a sí mismos como “Certificación en…” que los que no. Incluso, ahora entiendo porqué los ejecutivos jóvenes prefieren una certificación de tres días a una similar que les lleva varios meses, porque en realidad lo que les importa es el papelito y no tanto aprender.

¿Qué pasa cuando finalmente llega la tan ansiada promoción o contratación para un nivel directivo? Que los ejecutivos sienten que ya llegaron a donde querían y por lo tanto la capacitación ya no les hace falta, porque solo era el vehículo para llegar.

Lamentablemente el mundo sigue cambiando a diario y con mayor velocidad, y los responsables de analizar lo que está pasando para mandar directrices al resto de los empleados, son precisamente los que pueden quedar más desactualizados de lo que está sucediendo allá afuera.

Me ha tocado ver a ejecutivos a nivel dirección, vicepresidentes o incluso directores generales que no sienten la necesidad de leer un libro sobre las nuevas tendencias o de inscribirse a cursos para tomarlo con sus mismos empleados y conocer los nuevos modelos de trabajo.

Conozco también a directores que llevan más de diez años en su posición y que durante todo ese tiempo no han asistido a ninguna capacitación formal. Observo la manera en que analizan las situaciones y toman decisiones y me doy cuenta de que en realidad no tienen los conocimientos ni las habilidades necesarias para ser directores, pero llegaron ahí por diferentes circunstancias, entre ellas un currículo lleno de cursos y certificaciones de las que no aprendieron en realidad nada.

He convivido con responsables de proyectos estratégicos con los que hablar de capacitar a los directores, es casi casi decirles que vamos a pedirle a los directores que limpien las oficinas.

Debemos dejar de considerar a la capacitación como créditos para llegar a ser director y tomar en serio la necesidad de aprender y fortalecer nuestras competencias para tener un desempeño acorde a las necesidades del entorno actual.

México necesita directivos con conocimientos y habilidades necesarios para enfrentar los retos actuales y dirigir a sus equipos de trabajo a lograr los objetivos de negocio; además, esos conocimientos y habilidades requieren un reforzamiento y actualización constante que nunca para. Ese es el precio de ser un buen directivo.

Seguir leyendo

Te Recomendamos