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Gerardo Medina Romero

¿Por qué no hacemos un Onboarding adecuado?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

Algo que todas las empresas hacen, sin importar su tamaño o giro, es contratar e incorporar nuevo personal para cubrir alguna función; sin embargo, pocos lo hacen de la manera correcta. Pareciera algo de poca importancia que, en el mejor de los casos, se delega a personas poco experimentadas del área de Capital Humano. Sin embargo, en mi opinión resulta todo un proceso que debe ser diseñado y ejecutado de manera adecuada, y que marca el inicio de una relación que puede ser productiva o desastrosa, para ambas partes.

El onboarding es mucho más allá que una simple contratación, incluso mucho es diferente a lo que puede ser una buena inducción, es una serie de actividades que aseguran una integración completa para que el nuevo talento pueda comenzar a ser productivo en el menor tiempo posible. Pero ¿cuál es la principal razón de tener procesos de onboarding tan poco efectivos?

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Lo primero que he podido observar a lo largo de mi carrera profesional es que los directivos y ejecutivos no le dan importancia a ese proceso y por lo tanto no se involucran en él, ni si quiera se aseguran de que el área de capital humano se preocupe por diseñar y ejecutar al menos una buena inducción para el nuevo personal.

Sin embargo, la principal razón de fondo que he detectado para no tener un buen proceso de onboarding es sencillamente porque no hay en la organización la información ni las definiciones para hacerlo. ¿A qué voy? A que el objetivo de un buen proceso de onboarding es en primer lugar, que el nuevo colaborador conozca información básica de la empresa, es decir, ¿a qué se dedica?, ¿cuál es su misión y visión?, ¿cuál es la estrategia de negocios a mediano y largo plazo?, ¿cuáles son los productos y servicios y cuáles son sus diferenciales en el mercado?  Parece increíble, pero una gran cantidad de pequeñas y medianas empresas, e incluso muchas empresas grandes, no tienen una misión, una visión ni un plan estratégico que puedan compartir con sus colaboradores, ni nuevos ni viejos. La carencia de esta información no favorece el sentido de pertenencia ni la lealtad del nuevo colaborador hacia con la empresa.

También como parte del onboarding se debe entregar toda la información básica de pagos, las políticas que deberá seguir como parte de la empresa, los recursos con los que contará para desempeñar su trabajo y los procedimientos para obtenerlos. Lamentablemente en muchas empresas, no existen definiciones de todas las políticas ni todos los procedimientos para que se puedan compartir, y al no tenerse, las sorpresas más adelante pueden generar malentendidos y conflictos importantes entre el colaborador y la empresa.

Cuando llega el momento de explicarle al nuevo colaborador las funciones del área en la que se incorpora, así como la descripción de su puesto, sus funciones y responsabilidades, volvemos a caer en que pocas empresas tienen esta información actualizada y en muchos casos ni siquiera la han definido. Es por ello que la gente se integra sin saber claramente cuál es su rol y responsabilidades, cuál es el de los demás y sobre todo los indicadores con los cuales se le va a evaluar.

Finalmente, la integración a su área con su jefe y su equipo de trabajo debería requerir también una claridad sobre los proyectos en marcha, metas y objetivos sobre las que se está trabajando y el estatus del resto de los asuntos en proceso. También debería incluir la capacitación sobre las herramientas y equipos que deberá utilizar así como las políticas, procedimientos y criterios bajo los que deberá ejecutar sus funciones. Lamentablemente en muchos casos nadie, ni siquiera su jefe inmediato, tiene claridad de muchos de esos temas.

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Esta es la principal razón por la cual la mayor parte del personal tiene que adivinar, asumir o improvisar lo que debe hacer para cumplir las peticiones de su jefe, según su sentido común y su preparación previa. Es por eso que muchos nuevos ejecutivos llegan a tratar de inventar algo que ya se hizo o a modificar lo que se viene haciendo solo para imprimir su sello personal, y esto termina generando altos costos para la organización.

Darle la prioridad, la preparación y el tiempo necesario para llevar a cabo un buen proceso de onboarding para cada colaborador de nuevo ingreso nos permitirá capitalizar lo antes posible su aportación a los resultados de la empresa pero, lo más importante, nos forzará a sentarnos a definir y documentar todas las indefiniciones para que todos los colaboradores de la organización puedan hacer mejor su trabajo e impactar positivamente los resultados de negocio.



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Por Gerardo Medina Romero

Uno de los aspectos que más está complicando los proyectos internos de las organizaciones en las que me he tenido la oportunidad de colaborar durante los últimos años, es que algunos ejecutivos con roles importantes no alcanzan a ver y a entender que todos los componentes de la organización en realidad están conectados. Por esa razón, se trabajan esfuerzos aislados sin tomar en cuenta que ningún cambio, ajuste o modificación se puede realizar sin identificar y entender los otros componentes de la organización que influyen e impactan en el mismo.

Un ejemplo muy común que me ha tocado observar de manera recurrente es cuando se modifica la estructura organizacional de algún área creando, eliminando o fusionando puestos de trabajo, pero sin cambiar también los procesos de negocio para ajustar las funciones en las que participa o participará. También he observado que se modifica alguna política sin contemplar el impacto que tendrá la nueva disposición en la cultura corporativa al influir en el comportamiento de las personas y provocar con ello nuevas prácticas que se pueden arraigar.

Esta falta de conciencia sobre las conexiones que existen entre todos los componentes de la organización se generó, desde mi punto de vista, hace más de un siglo a raíz de la fragmentación y especialización del trabajo que impulsó la revolución industrial con la implementación de las líneas de producción. En esa época, se dividió el trabajo de tal manera que cada persona solo era responsable de realizar una función y solo una. Con el desarrollo moderno, las organizaciones siguieron evolucionando y fragmentando o dividiendo el trabajo de la gente en responsabilidades puntuales, creando puestos muy especializados y llegando así hasta nuestros días.

Por ello, desde mi observador, las estructuras organizacionales en una gran mayoría se han convertido realmente en silos. El problema es que las organizaciones realmente son sistemas abiertos y como tales, todos sus componentes están conectados para funcionar de manera adecuada. Cuando se detecta un problema en el sistema, en la gran mayoría de las ocasiones, el origen del mismo se puede encontrar en otros componentes distintos a los que se tiene a mano inmediatamente.

Por ejemplo: Si algo en un proceso de producción no está funcionando adecuadamente, puede deberse a múltiples factores. Uno de ellos sin duda tiene que ver con la manera en que se ejecuta una determinada actividad, y esto puede ser ocasionado o porque así está definido formalmente, o porque la persona que realiza dicha actividad la ejecuta de manera errónea.

Si la ejecuta de manera errónea puede ser por un tema de actitud o por un tema de aptitud. Si es por aptitud significa que no tiene el perfil necesario para desempeñar dicha tarea. Que no tenga el perfil adecuado puede ser porque las definiciones del perfil están incorrectas, o porque la asignación de esa persona a ese puesto no se hizo de manera adecuada. Esto pudo ser porque no existe claridad en los criterios para seleccionar a las personas o porque no existen mecanismos para medir y evaluar el perfil de cada persona.

Podría continuar con cada una de las aristas de este ejemplo; sin embargo, espero haber podido resaltar la importancia de conocer y entender la relación que existe entre todas y cada una de las actividades que se desempeñan en una organización ya que, si yo soy el responsable de reclutamiento, un error en mi trabajo puede impactar la línea de producción de manera relevante.

Todas las funciones de una organización están conectadas y el trabajo de una persona influye en el trabajo de las demás, aun y cuando pertenezcan a otras áreas o incluso regiones. En teoría, esas conexiones las debería tener claras la organización, sin embargo en mi experiencia no siempre es así. Es por ello que debemos tener la inquietud de identificar esas conexiones e intentar unirlas como si se tratara de encontrar los distintos hilos que pasan por mi función para hacer con ellos un gran nudo que nos permita visualizar, todas y cada una de las aristas a las que nuestro trabajo puede conducir y con las cuáles estamos conectados.

No puedo diseñar un cambio en mi función, que en primera instancia me beneficia, sin tener claridad si el impacto que puede tener en el resto de la organización es negativo para el funcionamiento de otras áreas. Tampoco lo puedo hacer sin antes comprender perfectamente la estrategia de negocios de mi organización para asegurar que el cambio que yo implemente contribuya al beneficio de esa estrategia y no únicamente a mi área o a mi puesto.

Un enfoque sistémico debe comenzar por entender lo que es un sistema, la manera en que funciona y todas las leyes que aplican. De esta manera podremos contribuir de manera más efectiva a la evolución inteligente de nuestras organizaciones.

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Antes de escalar algo, piensa…

Gerardo Medina Romero

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Estoy seguro de que en más de una ocasión has tenido la necesidad de escalar dentro de la jerarquía de tu organización algún asunto que, por distintas razones, no se logra resolver por los medios o mecanismos tradicionales. Pero ¿te has puesto a reflexionar qué es lo que realmente buscamos cuando escalamos algo?

En mi caso, después de hacer esta reflexión llegué a la conclusión de que, en el fondo, lo que realmente pensaba de manera automática era que las personas involucradas –quienes no estaban cumpliendo con su compromiso– no hacían lo que debían porque no querían; es decir, por un tema de voluntad que incluso me hacía hasta tomarlo como algo personal. Por lo tanto, mi primer impulso era escalarlo con su jefe o algún superior para que ellos fueran quienes los “obligaran” a hacer lo que, según yo, no querían. En pocas palabras, los estaba acusando.

Después de hacer consciente este descubrimiento, concluí que la gran mayoría de las veces cuando en el trabajo algo no está fluyendo o no se está resolviendo una situación compleja, no es por falta de voluntad de alguna de las partes sino por falta de capacidad.

Si descarto del total de los casos en que he querido escalar algún tema, aquellos pocos que sí fueron por un “no quiero”, la gran mayoría de las veces el resto es por un “no puedo”.  El problema es que, en un mundo tan competitivo, esas dos palabras para muchos parecen estar bloqueadas de su vocabulario cotidiano, aunque eso no las exime de que esa sea la causa real, porque, hasta donde yo sé, nadie es perfecto y nadie puede hacerlo todo bien.

Las personas no pueden hacer algo por dos razones: O porque sus jefes les han dado alguna instrucción que les impide llevar a cabo esta acción, o porque sus competencias no les permiten hacerlo, aun y cuando tengan la voluntad para ello, lamentablemente no saben aceptarlo, levantar la mano y pedir apoyo.

Cuando no podemos hacer algo, frecuentemente nos ganamos etiquetas por parte de nuestros compañeros que nos juzgan por nuestra “mala actitud”, cuando en realidad lo que nos falta es ayuda y por ahí, fortalecer alguna que otra de nuestras competencias.

Por eso, cuando hacemos compromisos dentro de la dinámica de trabajo, debemos ser muy abiertos y honestos en lo que sí podemos cumplir y en lo que no. Por otro lado, cuando veamos que algo no está sucediendo, antes de asumir y pensar que es un problema de mala actitud de la otra persona, primero preguntémonos si esa persona en realidad cuenta con todos los elementos a su alcance para hacer lo que se había comprometido. Es decir, fomentemos una conversación productiva para encontrar la razón real del porqué las cosas no están fluyendo y busquemos soluciones. Si después de hacer esa revisión comprobamos que es un tema de actitud o un tema en el que el mismo superior dio una instrucción distinta o conflictiva, entonces sí hace sentido escalarlo como parte de la solución. Por el contrario, si logramos ser abiertos y encontramos que las personas responsables no tienen las competencias necesarias, entonces brindemos el apoyo para que las cosas sucedan. Finalmente para eso trabajamos en una organización, para que entre todos aportemos lo que esté a nuestro alcance para lograr el mismo objetivo.

Me parece importante dejar de enjuiciar, etiquetar y acusar a las personas cuando las cosas no están funcionando porque la gran mayoría de las veces hacerlo no ayudará a resolver el problema y solo agregará tensión, quiebres, fricciones y rencores que interferirán en nuestras interacciones futuras con esas mismas personas o áreas.

Y si tenemos que escalar algún tema, te invito a hacerlo con una propuesta por delante, con una petición clara hacia el superior al que te estás refiriendo para que ejecute alguna acción que realmente ayude a resolver el tema.

Y, por favor, evita los correos en los que se busca evidenciar alguna falla de alguien y en los que se copia a media organización para que todos se enteren. Piensa que quizá esa persona lo que realmente necesita es apoyo y ayuda, pero le da pena solicitarla.

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