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¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema ¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

Gerardo Medina Romero

¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

Recientemente conversé con algunos colegas y clientes sobre un tema que hoy es muy común en algunas de las empresas en las que trabajamos: la disyuntiva de apostar por lograr resultados de negocio aún y cuando se tenga que sacrificar el clima laboral.

Me he topado con algunas empresas que manifiestan que, durante los últimos años, han logrado resultados increíbles con crecimientos récord en cuanto a ventas y rentabilidad; sin embargo, reconocen también que el clima laboral que viven en sus empresas no es para nada el mejor e incluso que se ha ido deteriorando. Ante esta situación, los responsables de capital humano se preguntan cómo poder justificar una inversión o esfuerzos para mejorar el clima laboral, si “aparentemente” el tener al personal descontento no influye de manera negativa en su desempeño, sino al contrario. Pareciera que los trabajadores en México dan mejores resultados y son más comprometidos trabajando en empresas con culturas laborales de alta presión, con un estilo de liderazgo más coercitivo y basado en el miedo para exigir más y mejores resultados al personal.

En mi opinión, para tener resultados de negocio extraordinarios se requiere que la gente trabaje con el mejor clima laboral posible. Lo que vemos hoy en día es en realidad un espejismo muy engañoso.

También puedes leer: ¿Los directores y vicepresidentes se capacitan?

Me explico:

Con base en lo que he observado a lo largo de mi carrera profesional, cuando aceptamos trabajar en empresas con condiciones difíciles y aun así hacemos nuestro máximo esfuerzo, es por nuestra misma cultura como mexicanos, donde históricamente hemos sido un pueblo sumiso, manipulable y acostumbrados a actuar más por miedo que por motivación. Aunque algunos hayamos tenido la oportunidad de contar con un nivel de estudios y de educación más alto que la media, seguimos cargando en nuestro ADN cierto grado de sumisión porque eso es lo que quizá aprendimos de nuestros abuelos.

También estoy convencido de que hoy específicamente influye la coyuntura mundial que hemos vivido derivado de la pandemia del COVID-19 en este último año, en donde muchas empresas han tenido que hacer reducciones importantes en sus plantillas, y la oferta de empleo en México se ha reducido de manera importante, según cifras oficiales.  Creo que la gente decide esforzarse el doble y soportar ritmos de trabajo más pesados por un tema de seguridad laboral, pero que una vez que las cosas se estabilicen, van a sacar esas facturas que tienen guardadas y las van a cobrar todas en una sola exhibición, moviéndose a otras empresas en la primera oportunidad que tengan.

Es aquí donde se puede explicar cómo una empresa ha incrementado sus resultados de negocio y al mismo tiempo descuidado su clima laboral. Al final esta situación no será sostenible, aún y en culturas como las de México, donde el nivel de aceptación y sumisión del trabajador hacia su patrón puede ser algo tan arraigado.

Pienso que las empresas que se ven beneficiadas en sus indicadores de negocio por toda esta situación, son las que con mayor razón deben buscar la manera de compartir parte de esas ganancias con sus empleados y retribuirlos con mejoras en aquellos aspectos internos que les afectan más, o en aquellos que puedan incrementar el sentido de pertenencia del personal y sanar de alguna u otra manera ese sacrificio que la gente ha hecho no tanto por la empresa, sino por mantener una estabilidad individual y familiar.

Lo deben hacer cuanto antes y no esperar a que todas esas facturas que se ha guardado el personal clave comiencen a cobrarse. Es hoy el momento justo en el que tienen que identificar cuáles son las principales causas de descontento entre el personal y destinar recursos para atenderlas y resolverlas.

Hoy es momento de retener a todo ese talento que, en las buenas y en las malas, demostró su capacidad para obtener resultados extraordinarios y comenzar a sanar cualquier herida que se haya generado en el pasado inmediato antes de que sea demasiado tarde y esas pérdidas sean tan costosas que provoquen nuevos resultados con récords históricos, pero ahora en sentido contrario.



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Gerardo Medina Romero

¿Los directores y vicepresidentes se capacitan?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

No podemos dudar que los factores políticos, sociales, económicos, tecnológicos, ambientales y de salud de hoy en día han acelerado el ritmo en que las necesidades, gustos y preferencias de los consumidores y clientes están cambiando.  Por esta razón, las empresas han tenido que desarrollar mecanismos más ágiles para ajustar sus estrategias de negocio y su oferta de valor, alineando sus productos y servicios a las necesidades del entorno.

Por supuesto que esto demanda que todo el personal, sin importar su nivel y función, se mantenga en un contaste aprendizaje, adquiriendo conocimientos y desarrollando nuevas habilidades para operar los nuevos modelos de trabajo y utilizar adecuadamente los nuevos equipos y sistemas informáticos.

Sin embargo, dentro de esta vorágine de cambios y aprendizaje, he podido observar cómo muchas de las empresas para las que trabajo no contemplan esfuerzos para incluir en sus estrategias de capacitación a los niveles más altos de la organización. Difícilmente he podido observar a directores o vicepresidentes acudiendo a tomar una capacitación derivada de algún proyecto de cambio; es más, ni siquiera los he visto dedicando tiempo para capacitarse en algo, lo que sea.

¿Qué hace que un ejecutivo joven, cuando es promovido a un nivel directivo, automáticamente deje de considerar en su agenda tiempo para seguir capacitándose y actualizándose? Platicando con algunos ejecutivos, clientes y colegas, he llegado a la conclusión de que en México los ejecutivos ven a la capacitación como un vehículo para escalar posiciones, pero no para aprender o desarrollar habilidades. Es decir, es más importante hacer currículo y obtener la mayor cantidad de credenciales para candidatearnos a una mejor posición ya sea interna o en otra empresa.

Quizá por eso es tan importante para muchos el logotipo que viene en el diploma y no tanto el contenido del programa o la capacidad de los instructores. Tal vez por esta razón, tienen más éxito los programas que se denominan a sí mismos como “Certificación en…” que los que no. Incluso, ahora entiendo porqué los ejecutivos jóvenes prefieren una certificación de tres días a una similar que les lleva varios meses, porque en realidad lo que les importa es el papelito y no tanto aprender.

¿Qué pasa cuando finalmente llega la tan ansiada promoción o contratación para un nivel directivo? Que los ejecutivos sienten que ya llegaron a donde querían y por lo tanto la capacitación ya no les hace falta, porque solo era el vehículo para llegar.

Lamentablemente el mundo sigue cambiando a diario y con mayor velocidad, y los responsables de analizar lo que está pasando para mandar directrices al resto de los empleados, son precisamente los que pueden quedar más desactualizados de lo que está sucediendo allá afuera.

Me ha tocado ver a ejecutivos a nivel dirección, vicepresidentes o incluso directores generales que no sienten la necesidad de leer un libro sobre las nuevas tendencias o de inscribirse a cursos para tomarlo con sus mismos empleados y conocer los nuevos modelos de trabajo.

Conozco también a directores que llevan más de diez años en su posición y que durante todo ese tiempo no han asistido a ninguna capacitación formal. Observo la manera en que analizan las situaciones y toman decisiones y me doy cuenta de que en realidad no tienen los conocimientos ni las habilidades necesarias para ser directores, pero llegaron ahí por diferentes circunstancias, entre ellas un currículo lleno de cursos y certificaciones de las que no aprendieron en realidad nada.

He convivido con responsables de proyectos estratégicos con los que hablar de capacitar a los directores, es casi casi decirles que vamos a pedirle a los directores que limpien las oficinas.

Debemos dejar de considerar a la capacitación como créditos para llegar a ser director y tomar en serio la necesidad de aprender y fortalecer nuestras competencias para tener un desempeño acorde a las necesidades del entorno actual.

México necesita directivos con conocimientos y habilidades necesarios para enfrentar los retos actuales y dirigir a sus equipos de trabajo a lograr los objetivos de negocio; además, esos conocimientos y habilidades requieren un reforzamiento y actualización constante que nunca para. Ese es el precio de ser un buen directivo.

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Gerardo Medina Romero

Contratar a un empleado no debe verse como un costo

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

Estoy seguro que todos conocemos a amigos o compañeros que han decidido convertirse en profesionales independientes o arrancar su propia empresa. Basta con tener una buena idea de negocio, talento y muchas ganas como para comenzar; sin embargo como lo he comentado en ocasiones anteriores, considero muy importante que cualquier persona que decida iniciar su propio negocio investigue, estudie y trate de aprender los conceptos básicos de administración que se necesitan para poder ser exitoso.

Operar una empresa, por muy pequeña que esta sea, requiere de distintas capacidades que generalmente no se encuentran en una sola persona. Es muy arriesgado y un poco arrogante pensar que por el simple hecho de ser bueno en lo que hago y tener una buena idea, automáticamente tengo todos los conocimientos y habilidades que se necesitan para iniciar, operar, administrar y hacer crecer una empresa.

Una historia que me ha tocado observar en repetidas ocasiones es que los dueños o emprendedores piensan que resulta mucho más rentable tratar de hacer ellos todo el trabajo para ahorrarse dinero, en lugar de buscar a alguien que los ayude y los complemente justamente con las capacidades que no tienen.  La mayoría de los dueños con los que he platicado piensan que contratar a alguien es quitarles parte del dinero que generan, en lugar de pensar que esa persona sería alguien que les puede ayudar a hacer mucho más dinero del que ellos solos son capaces de facturar.

Si soy un repostero muy bueno, no necesariamente voy a ser un buen vendedor o administrador, pero al poner mi negocio de pasteles tendré que hacer las tres cosas y quizá mi negocio nunca funcione bien si no lo hago todo satisfactoriamente. Nunca estaré ganando suficiente dinero como para pensar en contratar a alguien, y el problema es que de esa manera nunca lo dará.

En mi opinión, si el emprendedor tiene un determinado talento debe, en primer lugar, reconocerlo y tratar de focalizar todo su tiempo y energía en explotarlo ya que ahí radica la esencia de su negocio y, por lo tanto, su potencial éxito. Por otro lado, deberá reconocer en qué aspectos no se considera tan bueno y buscar quién lo pueda complementar para encargarse de eso.

Siguiendo con el mismo ejemplo, si yo soy buen repostero debo dedicar todo mi tiempo a crear y desarrollar los mejores pasteles y dejar que alguien que sea muy bueno en ventas se dedique a encontrar los clientes. En este sentido, contratar al primer empleado puede ser la clave para hacer que el negocio realmente pueda crecer y consolidarse.

Un gran error que he visto también es cuando el emprendedor ya no tiene tiempo y decide contratar a su primer empleado, pero piensa que necesita manos y no talento, y para ahorrarse dinero termina contratando a alguien de bajo nivel a quien tiene que enseñarle todo el tiempo, incluso las cosas en las que el emprendedor no es bueno. El repostero termina dejando en las manos de un ayudante la parte principal de su negocio (hacer los pasteles) mientras que se dedica justamente a las cosas en las que no es bueno, como lo es la administración o las ventas. El resultado es de todos conocido.

Contratar un empleado debe ser siempre para sumar y no para restar. Se debe contratar a alguien que sabe lo que nosotros no sabemos o podemos hacer y que podrá ayudarnos a explotar el negocio. Hay un dicho que dice: “Si crees que el talento es caro, intenta comprobar lo caro que es no tenerlo”.  Pensar en contratar a alguien de bajo perfil para enseñarle, termina siendo más costoso al final.

La clave para tener éxito y que la contratación de alguien sea beneficiosa, en mi opinión, radica en una buena descripción de las responsabilidades que tendrá esta persona y por lo tanto en el perfil que debe tener. Un emprendedor o dueño debe reconocer las áreas en las que no es bueno, describirlas y buscar a una persona que sea muy buena haciendo eso. Si para contar con esa persona necesitamos incluso ofrecerle parte de la sociedad, estoy convencido de que será el mejor negocio que podamos hacer.

Roy Disney (Disney), Paul Allen (Microsoft), Steve Wozniak (Apple), Andy Jassy (Amazon) no son tan famosos como Walt, Bill, Steve o Jeff, pero si no fuera por ellos quizá esas empresas hubieran permanecido en la cochera de sus casas.

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