¿Cómo definir el sueldo de un puesto?

La gran mayoría de las empresas liga el rango salarial con el nivel del puesto en la estructura organizacional. Es ahí, desde mi punto de vista, donde se confunde la razón de ser de la estructura organizacional y de la valuación de un puesto.  

En mi opinión, la estructura organizacional como su nombre lo indica, debe ser para organizar el trabajo del personal y buscar la mejor manera de coordinar las actividades, y no para establecer cuánto se le debe pagar a la gente.

Asignar a dos o más personas que tienen varias interacciones como parte de sus funciones a que le reporten a la misma persona, debiera obedecer a la búsqueda de una mejor coordinación, a facilitar la toma de decisiones, a unificar y alinear los enfoques y a lograr que el trabajo fluya mejor, es decir, la estructura debe buscar organizar a las personas con base en sus funciones e interacciones para trabajar eficientemente. 

Esto no debería estar ligado necesariamente a que una persona de menor nivel organizacional no pueda o deba ganar más que una persona con un nivel superior en la estructura organizacional.

Para mí, lo más importante está en el valor del trabajo y en los resultados que cada persona obtiene sin importar el nivel en la organización en la que se encuentre su puesto, y es ahí, donde la gran mayoría de las empresas, al no tener planes de carrera definidos de esa manera, terminan perdiendo a su talento o pagándole de más a quién no lo merece.

Pocas empresas tienen planes de carrera para especialistas o expertos a los que les puedan pagar muy bien, incluso más que a los responsables de las áreas a las que organizacionalmente pertenecen, sin tener que cambiarlos de puesto por uno más jerárquico en el organigrama para poder subirles el sueldo.

La mayoría de las veces terminan forzando a las personas a asumir roles gerenciales y a darles responsabilidades para las que no son buenos, como gestionar un presupuesto, un equipo, una línea de producto, una cuenta o una región por ejemplo.

Lamentablemente es aquí, cuando las empresas pierden a un gran experto o especialista, y generalmente ganan un pésimo gerente o director. Por otro lado, hay personas poco especialistas que por el simple hecho de ocupar un puesto con un nivel jerárquico alto, se les paga mucho más dinero del que deberían con relación al valor de su trabajo y resultados.

Para ser muy práctico y simple, valuar un puesto no debe ser con base en el nivel en la organización, sino con base en el perfil de la persona y el valor que tiene ese perfil en el mercado laboral, es decir, una persona con esos estudios, experiencia y competencias, ¿a qué tipo de puestos pudiera acceder y cuál es el promedio del sueldo que tienen?

No porque en nuestra organización, un puesto esté colocado en el nivel de subgerente, debemos pensar que la persona debe aceptar el rango de sueldo definido en nuestra organización para un subgerente, la realidad es que esa persona buscará en el mercado laboral otros puestos donde requieran personas con su mismo perfil y en el que paguen más.

De la misma manera, la persona que ocupa un puesto en un nivel alto en la jerarquía organizacional, no debería ganar automáticamente más que los demás.

Por ello, si queremos talento con las competencias adecuadas, el sueldo del puesto debe estar al menos equiparable a los puestos donde requieren a gente con el mismo perfil, y si eso significa cambiar el rango de sueldos, habrá que cambiarlo o la organización estará condenada a nunca tener al talento adecuado en algunos puestos y a pagar de más a gente con menos talento en otros. 

Esto no significa cambiar el nivel organizacional, solo cambiar el rango salarial para el puesto. Esto no significa modificar las responsabilidades del puesto y darle o quitarle funciones de gestión o dirección, significa simplemente valorar adecuadamente a cada puesto por el nivel de especialización que se requiere.

Si una organización quiere talento de primer nivel, deberá estar dispuesta a pagarle como talento de primer nivel, y romper el paradigma de que un experto no puede ganar más que un director.

Hoy por hoy, las organizaciones deben tener planes de desarrollo para que un experto o especialista pueda tener una carrera exitosa, y si la directiva de la organización piensa que la gente competente es muy costosa espera a que se de cuenta lo costosa que puede resultar la gente poco competente. 

“Pay peanuts, get monkeys” (Si pagas cacahuates, tendrás changos). 

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