El monstruo de los proyectos de tecnología

Desde la década de los ochenta, las llamadas “tecnologías de la información” han ido devorando el presupuesto, la energía y el alma de cualquier organización que ha decidido o a tenido que entrar a este tipo de proyectos.

Los famosos ERP (por sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning), nacieron como sistemas administrativos para automatizar las principales funciones de una organización bajo la promesa de traer “mejores prácticas”. 

Estos sistemas fueron poco a poco integrando y conectando a otros sistemas que a su vez, automatizaban otros procesos de la organización, como los procesos de suministro, operaciones, ventas y hasta recursos humanos.

Hoy por hoy, estos sistemas se conocen como “plataformas tecnológicas” que con el boom digital, resultan cada vez más sofisticadas.

El problema histórico que han sufrido las empresas que han decidido implementar una plataforma tecnológica como estas, no está en el producto en sí, sino en la mala planeación, conceptualización y ejecución del proyecto como tal. 

Para empezar, debemos reconocer que la tecnología per se no va a resolver por arte de magia ningún problema. El modelo de operación de una organización se conforma de 5 elementos que están interconectados entre sí y que dependen uno de otro para funcionar adecuadamente: la estrategia, que define los objetivos a lograr; el modelo de procesos, políticas y procedimientos que definen el qué se hace, cómo se hace; el modelo organizacional que define el quién lo hace y el cómo se organizan para hacerlo; y finalmente el modelo de infraestructura que define el con qué se  hace. 

Los sistemas informáticos forman parte del modelo de infraestructura, y al modificarse este modelo, el resto sufrirá por consecuencia también un impacto por lo que se deberá ajustar también.

Esto suena lógico, el problema es que el costo de las licencias de uno de estos productos, más el costo de los servicios profesionales de los despachos externos que se dedican a implementar estos sistemas es tan alto, que no quedan recursos para trabajar en lo demás. No queda energía, tiempo, personal y mucho menos dinero para trabajar en modificar y alinear el resto de los componentes del modelo de operación de la organización.

Ante esta situación, los despachos de implementación prometen y aseguran a sus clientes que ellos mismos se van a encargar de hacer las adecuaciones al resto de los componentes, pero la realidad es otra.

Para empezar, la mayoría las consultoras no asignan a personas que puedan realmente analizar el impacto que tiene la implementación de este tipo de herramientas en los procesos de toda la organización, para ellos, los procesos son solo las actividades donde se utiliza la herramienta y no se dan cuenta de que entre transacciones existen un sin fin de actividades que se ejecutan y que nadie le ayuda al cliente a identificarlas y ajustarlas.

Tampoco asignan personas con la capacidad de hacer un análisis real del impacto en los roles y responsabilidades e incluso en la estructura organizacional. ¡Y qué decir de los equipos que en ocasiones asigna para coordinar las estrategias de gestión del cambio!, la gran mayoría de las veces asignan personas con pocas distinciones y que solo saben seguir recetas de cocina para hacer “vistosos” los proyectos con coloridas campañas de comunicación, pero que en su mayoría ni si quiera logran comunicar, mucho menos gestionar el cambio.

Pero ¿cuál es la razón principal de que recurrentemente suceda esto? La respuesta es el alto costo de la inversión.  

Las consultoras no asignan al personal con el talento necesario para estas funciones porque el cliente ya no quiere pagar más. La peor inversión en el mundo organizacional es invertir en comprar un sistema y no invertir en preparar a la organización para usarlo.

Yo siempre pregunto a los clientes: “¿Qué es más fácil, cambiar la programación de un sistema informático para que te dé un resultado distinto, (si conoces el lenguaje de programación en el que está hecho) o, cambiar la mentalidad del personal que lo debe utilizar, para que piensen y actúen distinto?  La respuesta siempre es inmediata: es más fácil cambiar el sistema.

Entonces, ¿por qué el porcentaje de inversión destinado a modificar la herramienta tecnológica es tan alto y el destinado a cambiar a la organización y a su gente para usarlo es tan bajo o nulo?     

Esto, sin duda, ha sido impulsado por las mismas empresas que desarrollan y venden tecnología, ha sido aceptado y promovido por las firmas de consultoría que implementan tecnología y ha sido comprado en su totalidad por los responsables de TI de las grandes empresas.

Mientras esto siga así, los empleados y los accionistas deberán seguir sufriendo con el Monstruo de los Proyectos de Tecnología que devorará la mayor parte del presupuesto de inversión en proyectos de mejora y transformación así como la energía, tiempo y calidad de vida del personal involucrado en dichos proyectos.  

Recuerda, para que exista un Go Live exitoso, se requieren dos cosas: La herramienta lista, y la organización lista.

Por lo tanto, es importante que desde cualquiera que sea tu rol en este tipo de proyectos, ya sea como patrocinador, miembro del equipo de proyecto o usuario final, exijas y te asegures que la organización destina un presupuesto adecuado para trabajar en planear adecuadamente estos proyectos.

Es necesario involucrar no solo a la gente de sistemas como líderes del proyecto sino a las áreas de negocio; analizar el impacto real al modelo de operación, hacer un análisis de los procesos que se deben ajustar, no solo en las actividades que son tocados por la herramienta sino también en el resto de las actividades; tener un plan de trabajo para asegurar que la organización está lista y no solo tener un plan para terminar de configurar la herramienta; y lo más importante, invertir en la gente y prepararla para que sea capaz de asumir los cambios en su manera de trabajar y obtener realmente los beneficios que la organización busca al utilizar la nueva plataforma tecnológica.