Mantener el “home office” después de la crisis del Coronavirus

Hace un par de semanas, algunas empresas decidieron enviar a sus trabajadores a casa y continuar su operación de manera virtual, otras lo hicieron a penas la semana pasada, algunas lo hicieron solo de manera parcial y algunas todavía siguen operando de manera normal en sus oficinas de trabajo. Lo que es un hecho, es que para todos ha sido un gran descubrimiento la aparente facilidad con la que el trabajo puede mantenerse aún y cuando las personas se encuentren en distintos lugares, pero cuidado, la realidad es que no es tan sencillo.

Esta pandemia tomo desprevenidos a muchas empresas que no tenían un modelo previo de trabajo a distancia ni la infraestructura para hacerlo, sus colaboradores no tenían laptops ni herramientas de trabajo colaborativo a distancia y mucho menos estaban a costumbrados a trabajar por su cuenta sin un jefe o supervisor que les llamara la atención. Incluso, algunos clientes todavía me manifestaron su intención de implementar algún mecanismo para substituir el reloj checador y asegurarse que el trabajador se levanta y se pone a trabajar a la hora que lo debe hacer desde su casa. 

Otras empresas estaban listas y no lo sabían, la mayoría del personal tenia laptops, plataformas y herramientas colaborativas de trabajo a distancia y la gente estaba preparada para autogestionar su trabajo. En muchas de estas empresas el único impedimento para no haberlo hecho antes eran los paradigmas de sus propios directivos que no creían que la gente pudiera trabajar desde su casa sin supervisión y aun así, ser productivos.

Pero como sabemos, toda situación presenta ganancias y pérdidas. En el modelo de trabajo tradicional, donde los colaboradores trabajan en un mismo lugar, la organización gana la posibilidad de controlar la asistencia del personal y supervisar su trabajo de inmediato, las interacciones son en el momento, las conversaciones incluyen no solo el lenguaje, sino la emocionalidad y la corporalidad que las hace más efectivas, existen recursos e infraestructura compartida y teóricamente se genera una mejor coordinación en el trabajo. El personal gana un sentido de pertenencia, se observa y se siente como parte de un equipo, genera relaciones emocionales con sus compañeros de trabajo y esto le genera un apego y arraigo a la empresa.

Así mismo, con ese modelo la organización pierde también. La principal pérdida es sin duda la posibilidad de que su personal tenga una mejor calidad de vida y que trabaje con menos estrés y tensión para evitar la principal causa de la rotación y pérdida de talento. En este modelo el personal invierta mucho tiempo en traslados y gasta más dinero en transporte, en comer en la calle o en tiempo extra de guarderías entre otras cosas, por lo exige sueldos más altos. Las empresas además tienen altos costos por la renta, adecuación y mantenimiento de oficinas, servicios de electricidad, agua, internet y demás recursos para mantener un lugar adecuado para trabajar sin olvidar el gasto en consumibles como plumas, papel, plumones, equipo de oficinas y hasta el café. Incluso en algunos casos se tienen costos en prestaciones como el pago o subsidio de estacionamientos, membresías de clubs deportivos y descuentos de servicios cercanos a las oficinas.

Ahora con un modelo de trabajo en casa, de la misma manera, hay cosas que las empresas ganan y otras que pierden. Lo importante es identificar las pérdidas para tratar de subsanarlas de alguna manera y así tratar de equilibrar el modelo de operación nuevamente. 

Si la empresa quiere aprovechar para mantener un modelo de operación a distancia después de la crisis, lo primero que debe tomar en cuenta es que, no es lo mismo un modelo de operación a distancia, que trabajar en casa obligados por una pandemia. En un modelo de operación a distancia deberán existir mecanismos que equilibren la salud emocional del personal con una mezcla de actividades en casa y actividades fuera de casa o en la oficina (en la crisis eso no es posible) con interacciones más efectivas, que además sirvan para cubrir esas necesidades sociales que le hacen falta, fortalecer su sentido de pertenencia y nutrir sus relaciones interpersonales con sus compañeros. 

Suponiendo que el esquema que la organización pretende tener sea 80% trabajo virtual y 20% trabajo en oficina, este último debe ser lo suficientemente poderoso para nutrir al colaborador del 100% de sus necesidades sociales. El modelo de trabajo deberá rediseñarse para que en ese 20%, del trabajo en oficina, el colaborador cuente con espacios de coordinación e interacción productivos con impacto en los resultados de negocio pero que sirvan también para fortalecer los vínculos emocionales del personal con sus compañeros y con la empresa. De nada sirve que en ese 20% el colaborador llegue a la oficina a sentarse en su lugar frente a su computadora a hacer el trabajo que podría hacer desde su casa. 

Esto complementado con actividades y programas de integración y convivencia para mantener la parte social y arraigar la cultura a pesar de trabajar a distancia, adicionado con nuevas políticas y métricas para evaluar el desempeño del personal enfocadas a resultados y no a asistencia, pueden equilibrar nuevamente el nuevo modelo de operación entre sus ganancias y pérdidas.

Si además, creamos programas para enseñar a la gente a autogestionar su trabajo en casa estableciendo y respetando horarios, con actividades equilibradas, teniendo un espacio adecuado de trabajo y reforzamos con temas de salud emocional, administración del tiempo y habilidades de comunicación y coordinación efectiva, se lo podrá sacar muchísimo provecho a esta nueva realidad que queriendo o no, de pronto llegó y nos hizo implementar lo que en muchas empresas se había postergado por distintos paradigmas.

Ayer un cliente me compartió una imagen que resume esto. El responsable de la transformación digital de las empresas no fue el Director General ni la Dirección de Transformación ni el Comité de Agile… fue el Coronavirus. ¿Quién lo diría?

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