Análisis y Opinión
¡Cuidado!, no existe el cliente interno
Durante el “boom” de los sistemas de calidad total en la década de los ochentas del siglo pasado, se comenzó a utilizar un término que hoy muchas organizaciones usan e incluso le han dado tal importancia que llega a influir y determinar las definiciones que hacen con relación al modelo de interno de operación. Me refiero la expresión “cliente interno”.
Bajo el argumento de satisfacer las necesidades del llamado cliente interno, he visto cómo en muchas empresas se rompen los flujos de trabajo y se impacta de manera negativa el servicio o el producto final dirigido al cliente real de la organización, es decir, al que paga. Esto se genera porque el cliente real define sus necesidades y a partir de ellas se debe definir la manera en que los productos o servicios de la empresa las cubren. Al utilizar el mismo concepto de “cliente” para referirnos a un participante dentro de los procesos internos, le damos a esta figura el derecho de decidir qué insumos necesita y con qué características.
El problema es que la mayoría de las veces las áreas funcionales no cuentan con la visibilidad ni el entendimiento real del flujo completo de los procesos en los que intervienen, y no piensan bajo un enfoque en procesos punta a punta. Por definición vertical de la organización tradicional, cada área piensa funcionalmente solo en su responsabilidad y en lo que a ellos les beneficia para hacer mejor su trabajo; alguna vez un ex funcionario de Pemex atinadamente me comentó: “No siempre lo que es mejor para un área es lo mejor para toda la empresa”.
Bajo esta perspectiva limitada de los procesos de negocio, pareciera que las áreas que tienen una responsabilidad intermedia en los mismos deben satisfacer a la siguiente área y no al cliente final. Las áreas que se reconocen como clientes internos se sienten con la capacidad de determinar qué y cómo necesitan sus insumos para hacer mejor su trabajo e incluso en ocasiones llegan a establecer acuerdos internos de servicio entre áreas. Estos mecanismos, mejor conocidos por su término en inglés como service level agreements (SLA), en mi experiencia, le quitan poder al cliente final y se lo dan a áreas intermedias que no tienen claridad del impacto negativo que su requerimiento puede significar para el trabajo que realizan otras áreas que participan en el proceso más adelante en el flujo.
En mi opinión, no debe existir el concepto de cliente interno: cliente solo hay uno y es el que recibe el producto y/o servicio y paga por él. Los demás son eslabones de una cadena y cada uno tiene una responsabilidad específica que en su conjunto buscan satisfacer las necesidades del cliente final. Es por ello que resulta fundamental que cada eslabón (área funcional) entienda el flujo completo de los procesos de negocio en que participa e identifique a todos los participantes en el mismo, tanto los que le preceden y le entregan los insumos con los que trabaja, como todos los que le siguen y reciben insumos a su vez de parte del eslabón presente, hasta llegar al cliente final.
De esta manera podrá analizar e identificar con claridad cualquier impacto, positivo o negativo, que cualquier decisión o requerimiento que se haga, misma que aparentemente pareciera facilitar su trabajo pero que después de analizarlo, resulte que en realidad afecta negativamente el resultado final. Por ende, deberá abstenerse de hacerlo e incluso estar conscientes que si un área necesita trabajar más o complicarse el trabajo para beneficiar más adelante a otras áreas de impactar positivamente al resultado final que recibe el cliente final, lo deberá hacer.
Beneficiar el flujo de trabajo y el resultado final que afecta los servicios y productos que recibe el cliente final, para lograr mejor calidad, menor tiempo o menor costo, es lo que debe privilegiarse siempre, por encima de cualquier necesidad interna que pueda tener un área que participa en el proceso, solo porque se le ha puesto el nombre de “cliente interno”.
Eliminar la figura de cliente interno y adoptar la figura de eslabones de una cadena en un proceso de negocio cuya única prioridad válida sea el resultado final, no el resultado parcial en donde las áreas que participan al principio salgan premiadas y las que participan al final salgan quemadas.