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Gerardo Medina Romero

No hagas eficientes las juntas; mejor no las hagas

Gerardo Medina Romero

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El Mundo de las organizaciones

En este nuevo modelo de trabajo virtual, el número de reuniones se ha incrementado de manera importante y por ello se ha hecho más evidente un problema añejo con relación a las juntas de trabajo que, incluso antes de la pandemia, existía en las organizaciones y que pocas habían resuelto de manera exitosa: ¿Cómo hacer valiosas y efectivas las juntas para reducir su número?

He visto a muchos clientes hacer esfuerzos para hacer más eficientes las juntas con mecanismos para planearlas mejor, llevar una agenda, plantear objetivos, elaborar minutas y una infinidad de técnicas que existen pero, en mi opinión, el problema no está en la manera de llevar la junta en sí, sino en la manera en que se decide hacer una junta.

En mi opinión, la mayoría de las reuniones deben ser espacios de coordinación fijos que forman parte de un proceso y por ello tienen un objetivo claro dentro del flujo del mismo, es decir, no deben ser improvisadas. Deben ser una actividad más del proceso que debe convertir una o más entradas en una o más salidas generando valor. Bajo esta premisa, la mayoría de las juntas tendrían claro el objetivo a lograr y este no debería depender de lo que defina la persona que convoca. De la misma manera, todos tendrían claro quiénes deberían participar, qué tipo de información deberían llevar y sobre todo, el tipo de decisiones, acuerdos o productos que deberían obtener como resultado de dicha reunión.

El problema que he observado recurrentemente es que la mayoría de las juntas que se llevan a cabo no son juntas preacordadas sino improvisadas cuyo convocante pocas veces comparte el objetivo a perseguir, en donde participan personas que no deberían participar o donde personas que deberían estar, no están. Juntas donde la mayoría de la gente no participa porque no tiene claro su rol o porque no se prepararon con la información necesaria y en la que solo dos o tres terminan participando y agregando valor. Juntas donde no se pueden tomar decisiones por falta de información, porque las personas que participan no tienen el poder o la autoridad para hacerlo o simplemente porque no sienten la confianza de sus superiores para adquirir compromisos.

Para mí hay dos tipos de juntas: juntas informativas cuyo objetivo es poner en un nivel común de conocimiento sobre un tema específico a un grupo de personas, o juntas para tomar decisiones, que son para establecer acuerdos, definir compromisos y tomar acciones. Para las primeras deberíamos comenzar por evaluar si realmente la junta es el mejor medio para informar o si se puede seleccionar un medio distinto. En el segundo caso (que deberían ser la mayoría) es importante tener clara la decisión que se debe tomar para así asegurar que los participantes tienen la autoridad para tomar dichas decisiones y que se cuenta con los insumos necesarios para analizar las alternativas, evaluarlas y seleccionar la mejor en beneficio de la organización.

Si tú no tienes la autoridad para tomar decisiones o no llevas información necesaria para que sea analizada por quienes sí poseen esa autoridad, entonces no deberías participar en esa junta porque no agregas ningún valor. Si participas únicamente para estar enterado, evalúa si vale la pena invertir ese tiempo para ello o si la organización puede encontrar un medio distinto para que tengas esa información de una manera más práctica y efectiva.

Piensa por un momento en cada reunión de trabajo en la que participas y haz esa reflexión. ¿En cuántas juntas crees que no deberías participar? Estoy seguro de que en algunos casos será más de la mitad, por lo que ir a ellas es un desperdicio de tiempo y de recursos además de ser un distractor que impacta directamente en tu desempeño y en el de tus compañeros de trabajo.

Asegúrate de diseñar cada junta de trabajo de manera adecuada como un espacio fijo de coordinación que forma parte de un proceso, y de entender su valor a partir de las entradas que recibe y de las salidas que genera para contribuir al objetivo del mismo. Si no es así, cuestiónate si esa junta debiera existir.

Ninguna junta debe ser improvisada; ninguna junta debería convocarse así porque sí, por cualquier persona sin importar su nivel en la organización y más si no tiene una razón clara, si no participan las personas correctas con el poder de decisión necesario y si no se asegura de que se cuenta en ese momento con la información suficiente para poder tomar la mejor decisión.

La manera de obtener el máximo valor de una junta no está en implementar “los 10 tips para tener juntas efectivas” o cualquier mecanismo similar, está en no tenerla si no hace falta.



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Gerardo Medina Romero

¿Sabemos realmente hacer un análisis FODA?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Nos encontramos en una época en la que muchas organizaciones comienzan sus procesos de planeación estratégica para el siguiente año. Aún y cuando el 2020  ha sido un año por demás complicado e inesperado en muchos aspectos, las organizaciones sin importar su tamaño, deben comenzar a analizar cuáles son las secuelas que les ha traído en términos de fortalezas y debilidades, con el objetivo de identificar en el entorno algo que pudiera representar oportunidades o amenazas y con base en ello plantear las estrategias pertinentes.

En mi experiencia, algunas organizaciones no saben la manera adecuada de realizar un proceso de planeación estratégica, el cual debe partir por lo que se denomina un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) y el orden de ese acrónimo, no es simplemente para que se pueda leer fácilmente, sino porque el orden determina perfectamente la relación que existe entre estos cuatro conceptos.

Para empezar, los conceptos se relacionan por pares en la que uno no existe sin el otro, es decir, no existen las fortalezas de una organización si no es que se relacionan con alguna oportunidad del exterior así como tampoco existen las debilidades si no se relacionan con una amenaza en particular. Mientras no se relacionen entre sí, lo único que existe en una organización son características y lo único que existe en el entorno son condiciones. Ni buenas, ni malas, simplemente características particulares que tiene cada organización, y condiciones en el entorno que son iguales para todos.

En mi opinión, las organizaciones no tienen fortalezas o debilidades, simplemente tienen características. Se convierten en fortalezas o debilidades en el momento que se relaciona con una condición del entorno. Si el resultado de esa relación puede ser favorable para la organización entonces la característica de la organización se convierte en fortaleza y la condición del entorno se convierte en oportunidad, pero si el resultado de esa relación representa un riesgo, entonces la característica se convierte en una debilidad y la condición del entorno en una amenaza.

En un ejemplo simple, el hecho de que una empresa obtenga su materia prima del extranjero es simplemente una característica. Esta se puede convertir en una fortaleza o en una debilidad con base en la condición del entorno. Si hay una devaluación de la moneda local, automáticamente esa característica se convertirá en una debilidad y la devaluación en una amenaza ya que los costos se incrementarán, pero si en lugar de una devaluación la moneda local se apreciara en el mercado, la misma característica sería ahora una fortaleza pues reduciría sus costos.

Por esta razón, un buen proceso de planeación estratégica debería incluir en mi experiencia una visibilidad clara de la empresa, a partir del uso de datos, indicadores y métricas de desempeño que le permitan a los directivos entender las características reales de sus empresas en este momento.  Así mismo, es necesario un buen análisis del entorno, de la evolución en las necesidades de los clientes y consumidores, conocimiento de la competencia y de los factores sociales, políticos, ambientales, económicos y tecnológicos que pueden influir el mercado para entender las condiciones que se presentarán para los siguientes meses.

Pero lo más importante de todo, es poder hacer la relación entre características internas y condiciones externas y encontrar las relaciones Fortaleza-Oportunidad, Debilidad-Amenaza.

Una buena planeación no es irse un fin de semana para que el equipo directivo se ponga creativo o se siente a negociar, a partir de los intereses de cada área en particular, cómo se repartirán el presupuesto. Una buena planeación requiere un buen trabajo de análisis de las características internas de la organización y una buena lectura de las condiciones del mercado, para seleccionar las parejas de Fortalezas-Oportunidades / Debilidades-Amenazas sobre las que resulte mas conveniente establecer objetivos de negocio para el siguiente año.

Para ello hay que hacer la tarea: reunir datos e información tanto interna como externa, investigar, analizar, discutir, anticipar y proyectar posibles escenarios. La organización ha cambiado en los últimos meses más que en los últimos 3 años, el mundo, el entorno y las necesidades de los clientes igual.

Este es el momento de planear adecuadamente, definir prioridades y tomar acciones de cómo será el 2021 para nuestras empresas, antes de que sea el propio 2021 el que lo decida por nosotros.

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Gerardo Medina Romero

Confirmar el entendimiento es simple pero poderoso

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Hace 30 años me encontraba estudiando la mitad de la Licenciatura en Ciencias de la Comunicación cuando conocí el famoso modelo de emisor, mensaje, receptor y retroalimentación. En aquel entonces no terminaba de comprender el último de esos elementos e incluso me parecía algo puramente teórico, ya que pensaba que en la práctica, los seres humanos lo primero que aprendemos es a comunicarnos de manera instintiva así que no necesitábamos teorizar sobre algo que todo el mundo sabía hacer.

Más de 25 años de trabajo después, no he parado de confirmar que los seres humanos nunca terminamos de aprender a comunicarnos. La comunicación es crítica para ser efectivos en el trabajo que desempeñamos y para el funcionamiento adecuado de una organización, y ese famoso componente llamado “retroalimentación” que en su momento desprecié, resulta que es en realidad la clave para una buena comunicación que lamentablemente pocos utilizan de manera adecuada.

No me refiero a la retroalimentación que un jefe le da a su subordinado con relación a su desempeño, me refiero al hábito de confirmar el entendimiento. 

Comunicación, se compone de las palabras “común” y “acción”, y significa “la acción de poner en común”, por lo que resulta indispensable para que se logre la comunicación, confirmar que el mensaje se recibió y que existe un entendimiento común.

Las organizaciones son un conjunto de personas interactuando todos los días para lograr un objetivo común. Primera pregunta: ¿realmente todos tienen un objetivo en común?, la respuesta según mi experiencia es no, cada persona tiene una interpretación particular de lo que se debe lograr. Segunda pregunta: ¿las conversaciones para coordinar acciones son efectivas?, nuevamente la respuesta es no, las personas que hacen peticiones no se aseguran de que la otra persona haya entendido lo que se pidió y todas las condiciones de satisfacción de dicha petición, por su parte la persona que acepta ejecutar lo que se le pide, generalmente nunca se preocupa por confirmar su entendimiento y verificar si es capaz de cumplir con todas las condiciones, antes de decir que sí.

Ante estos problemas, las organizaciones han creado áreas o departamentos de comunicación, que la mayoría de las veces piensan que su trabajo es hacer los comunicados corporativos o administrar los medios internos de comunicación, pero nunca se observan como los responsables de implementar las acciones para mejorar la capacidad comunicativa de la organización.

Cuando hablo de capacidad, me refiero por una parte a construir y gestionar la infraestructura necesaria con los procesos, políticas, herramientas, medios y espacios adecuados para que el personal mantenga conversaciones efectivas que coordinen acciones de valor para el buen desempeño de la organización. También deberían ser responsables de impulsar el desarrollo de prácticas que permitan desarrollar entre el personal las competencias para comunicarse y coordinarse de una mejor manera.

El canal más importante y efectivo de comunicación en cualquier organización es la propia estructura organizacional, es el jefe el responsable de transmitir y asegurar en su equipo de trabajo el entendimiento adecuado de los objetivos y estrategias a seguir, es el responsable de crear los espacios y promover las prácticas para que los miembros de su equipo se comuniquen adecuadamente entre sí y con el resto de las áreas de la organización y finalmente son los responsables de abrir los canales para que la voz de los empleados fluya hacia los niveles adecuados de la organización.

Sin embargo en mi opinión, el único responsable de que la comunicación sea efectiva no es ni el área de comunicación ni los jefes, sino cada uno de nosotros. Dejemos de culpar a los demás por nuestras fallas en la comunicación y comencemos a utilizar con mayor frecuencia hasta hacerlo un hábito, ese componente tan despreciado por años pero tan útil que es: la retroalimentación.

Siempre que hagas una petición, asegúrate de explicar todo el detalle de lo que necesitas y verifica después que la otra persona te entendió perfectamente, no asumas. Si te hacen a ti una petición, repite a quién te la hizo para confirmar que entendiste lo que quiere y sobre todo, las condiciones de cuándo lo necesita, cómo lo necesita y con qué características, no asumas.

Con esta simple práctica, te sorprenderás cómo mejora tu nivel de efectividad en las interacciones con tus compañeros, pero además, estarás haciéndote cargo de la responsabilidad que tienes de comunicarte efectivamente, porque si no lo haces, no tendrás el derecho de reclamarle al mundo, el porqué no te entiende.

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