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¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema ¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

Gerardo Medina Romero

No hagas eficientes las juntas; mejor no las hagas

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El Mundo de las organizaciones

En este nuevo modelo de trabajo virtual, el número de reuniones se ha incrementado de manera importante y por ello se ha hecho más evidente un problema añejo con relación a las juntas de trabajo que, incluso antes de la pandemia, existía en las organizaciones y que pocas habían resuelto de manera exitosa: ¿Cómo hacer valiosas y efectivas las juntas para reducir su número?

He visto a muchos clientes hacer esfuerzos para hacer más eficientes las juntas con mecanismos para planearlas mejor, llevar una agenda, plantear objetivos, elaborar minutas y una infinidad de técnicas que existen pero, en mi opinión, el problema no está en la manera de llevar la junta en sí, sino en la manera en que se decide hacer una junta.

En mi opinión, la mayoría de las reuniones deben ser espacios de coordinación fijos que forman parte de un proceso y por ello tienen un objetivo claro dentro del flujo del mismo, es decir, no deben ser improvisadas. Deben ser una actividad más del proceso que debe convertir una o más entradas en una o más salidas generando valor. Bajo esta premisa, la mayoría de las juntas tendrían claro el objetivo a lograr y este no debería depender de lo que defina la persona que convoca. De la misma manera, todos tendrían claro quiénes deberían participar, qué tipo de información deberían llevar y sobre todo, el tipo de decisiones, acuerdos o productos que deberían obtener como resultado de dicha reunión.

El problema que he observado recurrentemente es que la mayoría de las juntas que se llevan a cabo no son juntas preacordadas sino improvisadas cuyo convocante pocas veces comparte el objetivo a perseguir, en donde participan personas que no deberían participar o donde personas que deberían estar, no están. Juntas donde la mayoría de la gente no participa porque no tiene claro su rol o porque no se prepararon con la información necesaria y en la que solo dos o tres terminan participando y agregando valor. Juntas donde no se pueden tomar decisiones por falta de información, porque las personas que participan no tienen el poder o la autoridad para hacerlo o simplemente porque no sienten la confianza de sus superiores para adquirir compromisos.

Para mí hay dos tipos de juntas: juntas informativas cuyo objetivo es poner en un nivel común de conocimiento sobre un tema específico a un grupo de personas, o juntas para tomar decisiones, que son para establecer acuerdos, definir compromisos y tomar acciones. Para las primeras deberíamos comenzar por evaluar si realmente la junta es el mejor medio para informar o si se puede seleccionar un medio distinto. En el segundo caso (que deberían ser la mayoría) es importante tener clara la decisión que se debe tomar para así asegurar que los participantes tienen la autoridad para tomar dichas decisiones y que se cuenta con los insumos necesarios para analizar las alternativas, evaluarlas y seleccionar la mejor en beneficio de la organización.

Si tú no tienes la autoridad para tomar decisiones o no llevas información necesaria para que sea analizada por quienes sí poseen esa autoridad, entonces no deberías participar en esa junta porque no agregas ningún valor. Si participas únicamente para estar enterado, evalúa si vale la pena invertir ese tiempo para ello o si la organización puede encontrar un medio distinto para que tengas esa información de una manera más práctica y efectiva.

Piensa por un momento en cada reunión de trabajo en la que participas y haz esa reflexión. ¿En cuántas juntas crees que no deberías participar? Estoy seguro de que en algunos casos será más de la mitad, por lo que ir a ellas es un desperdicio de tiempo y de recursos además de ser un distractor que impacta directamente en tu desempeño y en el de tus compañeros de trabajo.

Asegúrate de diseñar cada junta de trabajo de manera adecuada como un espacio fijo de coordinación que forma parte de un proceso, y de entender su valor a partir de las entradas que recibe y de las salidas que genera para contribuir al objetivo del mismo. Si no es así, cuestiónate si esa junta debiera existir.

Ninguna junta debe ser improvisada; ninguna junta debería convocarse así porque sí, por cualquier persona sin importar su nivel en la organización y más si no tiene una razón clara, si no participan las personas correctas con el poder de decisión necesario y si no se asegura de que se cuenta en ese momento con la información suficiente para poder tomar la mejor decisión.

La manera de obtener el máximo valor de una junta no está en implementar “los 10 tips para tener juntas efectivas” o cualquier mecanismo similar, está en no tenerla si no hace falta.



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Gerardo Medina Romero

¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

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¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

Recientemente conversé con algunos colegas y clientes sobre un tema que hoy es muy común en algunas de las empresas en las que trabajamos: la disyuntiva de apostar por lograr resultados de negocio aún y cuando se tenga que sacrificar el clima laboral.

Me he topado con algunas empresas que manifiestan que, durante los últimos años, han logrado resultados increíbles con crecimientos récord en cuanto a ventas y rentabilidad; sin embargo, reconocen también que el clima laboral que viven en sus empresas no es para nada el mejor e incluso que se ha ido deteriorando. Ante esta situación, los responsables de capital humano se preguntan cómo poder justificar una inversión o esfuerzos para mejorar el clima laboral, si “aparentemente” el tener al personal descontento no influye de manera negativa en su desempeño, sino al contrario. Pareciera que los trabajadores en México dan mejores resultados y son más comprometidos trabajando en empresas con culturas laborales de alta presión, con un estilo de liderazgo más coercitivo y basado en el miedo para exigir más y mejores resultados al personal.

En mi opinión, para tener resultados de negocio extraordinarios se requiere que la gente trabaje con el mejor clima laboral posible. Lo que vemos hoy en día es en realidad un espejismo muy engañoso.

También puedes leer: ¿Los directores y vicepresidentes se capacitan?

Me explico:

Con base en lo que he observado a lo largo de mi carrera profesional, cuando aceptamos trabajar en empresas con condiciones difíciles y aun así hacemos nuestro máximo esfuerzo, es por nuestra misma cultura como mexicanos, donde históricamente hemos sido un pueblo sumiso, manipulable y acostumbrados a actuar más por miedo que por motivación. Aunque algunos hayamos tenido la oportunidad de contar con un nivel de estudios y de educación más alto que la media, seguimos cargando en nuestro ADN cierto grado de sumisión porque eso es lo que quizá aprendimos de nuestros abuelos.

También estoy convencido de que hoy específicamente influye la coyuntura mundial que hemos vivido derivado de la pandemia del COVID-19 en este último año, en donde muchas empresas han tenido que hacer reducciones importantes en sus plantillas, y la oferta de empleo en México se ha reducido de manera importante, según cifras oficiales.  Creo que la gente decide esforzarse el doble y soportar ritmos de trabajo más pesados por un tema de seguridad laboral, pero que una vez que las cosas se estabilicen, van a sacar esas facturas que tienen guardadas y las van a cobrar todas en una sola exhibición, moviéndose a otras empresas en la primera oportunidad que tengan.

Es aquí donde se puede explicar cómo una empresa ha incrementado sus resultados de negocio y al mismo tiempo descuidado su clima laboral. Al final esta situación no será sostenible, aún y en culturas como las de México, donde el nivel de aceptación y sumisión del trabajador hacia su patrón puede ser algo tan arraigado.

Pienso que las empresas que se ven beneficiadas en sus indicadores de negocio por toda esta situación, son las que con mayor razón deben buscar la manera de compartir parte de esas ganancias con sus empleados y retribuirlos con mejoras en aquellos aspectos internos que les afectan más, o en aquellos que puedan incrementar el sentido de pertenencia del personal y sanar de alguna u otra manera ese sacrificio que la gente ha hecho no tanto por la empresa, sino por mantener una estabilidad individual y familiar.

Lo deben hacer cuanto antes y no esperar a que todas esas facturas que se ha guardado el personal clave comiencen a cobrarse. Es hoy el momento justo en el que tienen que identificar cuáles son las principales causas de descontento entre el personal y destinar recursos para atenderlas y resolverlas.

Hoy es momento de retener a todo ese talento que, en las buenas y en las malas, demostró su capacidad para obtener resultados extraordinarios y comenzar a sanar cualquier herida que se haya generado en el pasado inmediato antes de que sea demasiado tarde y esas pérdidas sean tan costosas que provoquen nuevos resultados con récords históricos, pero ahora en sentido contrario.

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Gerardo Medina Romero

¿Los directores y vicepresidentes se capacitan?

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¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

No podemos dudar que los factores políticos, sociales, económicos, tecnológicos, ambientales y de salud de hoy en día han acelerado el ritmo en que las necesidades, gustos y preferencias de los consumidores y clientes están cambiando.  Por esta razón, las empresas han tenido que desarrollar mecanismos más ágiles para ajustar sus estrategias de negocio y su oferta de valor, alineando sus productos y servicios a las necesidades del entorno.

Por supuesto que esto demanda que todo el personal, sin importar su nivel y función, se mantenga en un contaste aprendizaje, adquiriendo conocimientos y desarrollando nuevas habilidades para operar los nuevos modelos de trabajo y utilizar adecuadamente los nuevos equipos y sistemas informáticos.

Sin embargo, dentro de esta vorágine de cambios y aprendizaje, he podido observar cómo muchas de las empresas para las que trabajo no contemplan esfuerzos para incluir en sus estrategias de capacitación a los niveles más altos de la organización. Difícilmente he podido observar a directores o vicepresidentes acudiendo a tomar una capacitación derivada de algún proyecto de cambio; es más, ni siquiera los he visto dedicando tiempo para capacitarse en algo, lo que sea.

¿Qué hace que un ejecutivo joven, cuando es promovido a un nivel directivo, automáticamente deje de considerar en su agenda tiempo para seguir capacitándose y actualizándose? Platicando con algunos ejecutivos, clientes y colegas, he llegado a la conclusión de que en México los ejecutivos ven a la capacitación como un vehículo para escalar posiciones, pero no para aprender o desarrollar habilidades. Es decir, es más importante hacer currículo y obtener la mayor cantidad de credenciales para candidatearnos a una mejor posición ya sea interna o en otra empresa.

Quizá por eso es tan importante para muchos el logotipo que viene en el diploma y no tanto el contenido del programa o la capacidad de los instructores. Tal vez por esta razón, tienen más éxito los programas que se denominan a sí mismos como “Certificación en…” que los que no. Incluso, ahora entiendo porqué los ejecutivos jóvenes prefieren una certificación de tres días a una similar que les lleva varios meses, porque en realidad lo que les importa es el papelito y no tanto aprender.

¿Qué pasa cuando finalmente llega la tan ansiada promoción o contratación para un nivel directivo? Que los ejecutivos sienten que ya llegaron a donde querían y por lo tanto la capacitación ya no les hace falta, porque solo era el vehículo para llegar.

Lamentablemente el mundo sigue cambiando a diario y con mayor velocidad, y los responsables de analizar lo que está pasando para mandar directrices al resto de los empleados, son precisamente los que pueden quedar más desactualizados de lo que está sucediendo allá afuera.

Me ha tocado ver a ejecutivos a nivel dirección, vicepresidentes o incluso directores generales que no sienten la necesidad de leer un libro sobre las nuevas tendencias o de inscribirse a cursos para tomarlo con sus mismos empleados y conocer los nuevos modelos de trabajo.

Conozco también a directores que llevan más de diez años en su posición y que durante todo ese tiempo no han asistido a ninguna capacitación formal. Observo la manera en que analizan las situaciones y toman decisiones y me doy cuenta de que en realidad no tienen los conocimientos ni las habilidades necesarias para ser directores, pero llegaron ahí por diferentes circunstancias, entre ellas un currículo lleno de cursos y certificaciones de las que no aprendieron en realidad nada.

He convivido con responsables de proyectos estratégicos con los que hablar de capacitar a los directores, es casi casi decirles que vamos a pedirle a los directores que limpien las oficinas.

Debemos dejar de considerar a la capacitación como créditos para llegar a ser director y tomar en serio la necesidad de aprender y fortalecer nuestras competencias para tener un desempeño acorde a las necesidades del entorno actual.

México necesita directivos con conocimientos y habilidades necesarios para enfrentar los retos actuales y dirigir a sus equipos de trabajo a lograr los objetivos de negocio; además, esos conocimientos y habilidades requieren un reforzamiento y actualización constante que nunca para. Ese es el precio de ser un buen directivo.

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Gerardo Medina Romero

Contratar a un empleado no debe verse como un costo

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¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

Estoy seguro que todos conocemos a amigos o compañeros que han decidido convertirse en profesionales independientes o arrancar su propia empresa. Basta con tener una buena idea de negocio, talento y muchas ganas como para comenzar; sin embargo como lo he comentado en ocasiones anteriores, considero muy importante que cualquier persona que decida iniciar su propio negocio investigue, estudie y trate de aprender los conceptos básicos de administración que se necesitan para poder ser exitoso.

Operar una empresa, por muy pequeña que esta sea, requiere de distintas capacidades que generalmente no se encuentran en una sola persona. Es muy arriesgado y un poco arrogante pensar que por el simple hecho de ser bueno en lo que hago y tener una buena idea, automáticamente tengo todos los conocimientos y habilidades que se necesitan para iniciar, operar, administrar y hacer crecer una empresa.

Una historia que me ha tocado observar en repetidas ocasiones es que los dueños o emprendedores piensan que resulta mucho más rentable tratar de hacer ellos todo el trabajo para ahorrarse dinero, en lugar de buscar a alguien que los ayude y los complemente justamente con las capacidades que no tienen.  La mayoría de los dueños con los que he platicado piensan que contratar a alguien es quitarles parte del dinero que generan, en lugar de pensar que esa persona sería alguien que les puede ayudar a hacer mucho más dinero del que ellos solos son capaces de facturar.

Si soy un repostero muy bueno, no necesariamente voy a ser un buen vendedor o administrador, pero al poner mi negocio de pasteles tendré que hacer las tres cosas y quizá mi negocio nunca funcione bien si no lo hago todo satisfactoriamente. Nunca estaré ganando suficiente dinero como para pensar en contratar a alguien, y el problema es que de esa manera nunca lo dará.

En mi opinión, si el emprendedor tiene un determinado talento debe, en primer lugar, reconocerlo y tratar de focalizar todo su tiempo y energía en explotarlo ya que ahí radica la esencia de su negocio y, por lo tanto, su potencial éxito. Por otro lado, deberá reconocer en qué aspectos no se considera tan bueno y buscar quién lo pueda complementar para encargarse de eso.

Siguiendo con el mismo ejemplo, si yo soy buen repostero debo dedicar todo mi tiempo a crear y desarrollar los mejores pasteles y dejar que alguien que sea muy bueno en ventas se dedique a encontrar los clientes. En este sentido, contratar al primer empleado puede ser la clave para hacer que el negocio realmente pueda crecer y consolidarse.

Un gran error que he visto también es cuando el emprendedor ya no tiene tiempo y decide contratar a su primer empleado, pero piensa que necesita manos y no talento, y para ahorrarse dinero termina contratando a alguien de bajo nivel a quien tiene que enseñarle todo el tiempo, incluso las cosas en las que el emprendedor no es bueno. El repostero termina dejando en las manos de un ayudante la parte principal de su negocio (hacer los pasteles) mientras que se dedica justamente a las cosas en las que no es bueno, como lo es la administración o las ventas. El resultado es de todos conocido.

Contratar un empleado debe ser siempre para sumar y no para restar. Se debe contratar a alguien que sabe lo que nosotros no sabemos o podemos hacer y que podrá ayudarnos a explotar el negocio. Hay un dicho que dice: “Si crees que el talento es caro, intenta comprobar lo caro que es no tenerlo”.  Pensar en contratar a alguien de bajo perfil para enseñarle, termina siendo más costoso al final.

La clave para tener éxito y que la contratación de alguien sea beneficiosa, en mi opinión, radica en una buena descripción de las responsabilidades que tendrá esta persona y por lo tanto en el perfil que debe tener. Un emprendedor o dueño debe reconocer las áreas en las que no es bueno, describirlas y buscar a una persona que sea muy buena haciendo eso. Si para contar con esa persona necesitamos incluso ofrecerle parte de la sociedad, estoy convencido de que será el mejor negocio que podamos hacer.

Roy Disney (Disney), Paul Allen (Microsoft), Steve Wozniak (Apple), Andy Jassy (Amazon) no son tan famosos como Walt, Bill, Steve o Jeff, pero si no fuera por ellos quizá esas empresas hubieran permanecido en la cochera de sus casas.

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Gerardo Medina Romero

La organización bien conectada

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¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

El Mundo Interno de las Organizaciones

Por Gerardo Medina Romero

Uno de los aspectos que más está complicando los proyectos internos de las organizaciones en las que me he tenido la oportunidad de colaborar durante los últimos años, es que algunos ejecutivos con roles importantes no alcanzan a ver y a entender que todos los componentes de la organización en realidad están conectados. Por esa razón, se trabajan esfuerzos aislados sin tomar en cuenta que ningún cambio, ajuste o modificación se puede realizar sin identificar y entender los otros componentes de la organización que influyen e impactan en el mismo.

Un ejemplo muy común que me ha tocado observar de manera recurrente es cuando se modifica la estructura organizacional de algún área creando, eliminando o fusionando puestos de trabajo, pero sin cambiar también los procesos de negocio para ajustar las funciones en las que participa o participará. También he observado que se modifica alguna política sin contemplar el impacto que tendrá la nueva disposición en la cultura corporativa al influir en el comportamiento de las personas y provocar con ello nuevas prácticas que se pueden arraigar.

Esta falta de conciencia sobre las conexiones que existen entre todos los componentes de la organización se generó, desde mi punto de vista, hace más de un siglo a raíz de la fragmentación y especialización del trabajo que impulsó la revolución industrial con la implementación de las líneas de producción. En esa época, se dividió el trabajo de tal manera que cada persona solo era responsable de realizar una función y solo una. Con el desarrollo moderno, las organizaciones siguieron evolucionando y fragmentando o dividiendo el trabajo de la gente en responsabilidades puntuales, creando puestos muy especializados y llegando así hasta nuestros días.

Por ello, desde mi observador, las estructuras organizacionales en una gran mayoría se han convertido realmente en silos. El problema es que las organizaciones realmente son sistemas abiertos y como tales, todos sus componentes están conectados para funcionar de manera adecuada. Cuando se detecta un problema en el sistema, en la gran mayoría de las ocasiones, el origen del mismo se puede encontrar en otros componentes distintos a los que se tiene a mano inmediatamente.

Por ejemplo: Si algo en un proceso de producción no está funcionando adecuadamente, puede deberse a múltiples factores. Uno de ellos sin duda tiene que ver con la manera en que se ejecuta una determinada actividad, y esto puede ser ocasionado o porque así está definido formalmente, o porque la persona que realiza dicha actividad la ejecuta de manera errónea.

Si la ejecuta de manera errónea puede ser por un tema de actitud o por un tema de aptitud. Si es por aptitud significa que no tiene el perfil necesario para desempeñar dicha tarea. Que no tenga el perfil adecuado puede ser porque las definiciones del perfil están incorrectas, o porque la asignación de esa persona a ese puesto no se hizo de manera adecuada. Esto pudo ser porque no existe claridad en los criterios para seleccionar a las personas o porque no existen mecanismos para medir y evaluar el perfil de cada persona.

Podría continuar con cada una de las aristas de este ejemplo; sin embargo, espero haber podido resaltar la importancia de conocer y entender la relación que existe entre todas y cada una de las actividades que se desempeñan en una organización ya que, si yo soy el responsable de reclutamiento, un error en mi trabajo puede impactar la línea de producción de manera relevante.

Todas las funciones de una organización están conectadas y el trabajo de una persona influye en el trabajo de las demás, aun y cuando pertenezcan a otras áreas o incluso regiones. En teoría, esas conexiones las debería tener claras la organización, sin embargo en mi experiencia no siempre es así. Es por ello que debemos tener la inquietud de identificar esas conexiones e intentar unirlas como si se tratara de encontrar los distintos hilos que pasan por mi función para hacer con ellos un gran nudo que nos permita visualizar, todas y cada una de las aristas a las que nuestro trabajo puede conducir y con las cuáles estamos conectados.

No puedo diseñar un cambio en mi función, que en primera instancia me beneficia, sin tener claridad si el impacto que puede tener en el resto de la organización es negativo para el funcionamiento de otras áreas. Tampoco lo puedo hacer sin antes comprender perfectamente la estrategia de negocios de mi organización para asegurar que el cambio que yo implemente contribuya al beneficio de esa estrategia y no únicamente a mi área o a mi puesto.

Un enfoque sistémico debe comenzar por entender lo que es un sistema, la manera en que funciona y todas las leyes que aplican. De esta manera podremos contribuir de manera más efectiva a la evolución inteligente de nuestras organizaciones.

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