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Gerardo Medina Romero

Algunas industrias han muerto pero otras están naciendo

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Las empresas nacen con el propósito de satisfacer una necesidad en su entorno a través de la oferta de productos y/o servicios con determinadas características. A lo largo del tiempo, las necesidades van cambiando y las empresas deben evolucionar su oferta para adaptarla al mercado.

Si bien algunos productos y servicios pueden cambiar y mantenerse más tiempo en el mercado, otros terminan por desaparecer al no tener ya hacia dónde evolucionar, ni necesidades que satisfacer.

El problema es cuando la empresa no es capaz de innovar su oferta a la par de la evolución del entorno y termina no solo por descontinuar un producto o servicio, sino cerrando y desapareciendo.

En esta evolución constante de la humanidad, también llega el momento en que no solo una empresa tiene que cerrar sus puertas sino que toda una industria se encuentra ante un mundo que ya no requiere ni de sus productos o servicios, por lo cual la industria o sector industrial termina por desaparecer.

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Así es la ley de la vida y de la evolución; por supuesto que las empresas no están exentas. Sin embargo, generalmente había sucedido de manera paulatina, dando oportunidad para que algunas empresas cambiaran de giro y entraran a otras industrias y así lograr sobrevivir.

Ante los cambios profundos que ha sufrido el mundo a raíz de la pandemia, las necesidades se han modificado de un año al otro de manera dramática, aunque algunos todavía piensan que es algo temporal. La realidad es que los cambios son permanentes y en mi opinión –como lo comenté la semana anterior– debemos reconocer de una vez que no solo algunas empresas sino algunas industrias han muerto ya, aún y cuando sigan operando.

Lo primero que tienes que hacer es reconocer que el mundo ya cambió y no dará marcha atrás aún y cuando se logre la inmunidad ante el covid19. Las cosas no volverán a ser como antes.

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Ya comentaba el caso de los ecosistemas alrededor de las zonas de oficinas corporativas y toda la economía que giraba a su alrededor que, en mi opinión, ya desapareció para no regresar. Todas las empresas que daban servicios corporativos — inmobiliarias, seguridad privada, limpieza, mensajería, transporte, alimentos y todos los negocios aledaños– deberán entender que el mundo cambió y tratar de encontrar un nuevo enfoque para sus negocios o reconocer entonces que todo se acabó.

Aferrarse a algo, por muchos años que nos haya costado construirlo, no tiene sentido.

Pero, así como algunas industrias están viviendo sus últimos meses de vida, muchas otras están naciendo o por nacer en el mismo período. Si analizamos con detenimiento la nueva realidad e identificamos en ella las nuevas necesidades en el corto plazo, podremos encontrar también nuevas oportunidades para reenfocar nuestros esfuerzos.

La gente trabajará desde casa la mayor parte del tiempo. Entonces, ¿qué nuevas necesidades tendrán de productos y servicios? Los empleadores se han dado cuenta de que ya no importa dónde trabaja el talento y, por lo tanto, el mercado laboral se abre no solo a nivel nacional sino incluso a nivel mundial. Hay que preguntarse: ¿Qué nuevos productos y servicios van a necesitar esas empresas para reclutar y gestionar personal en cualquier parte del mundo?

La manera de interactuar entre compañeros de trabajo ha cambiado: ¿Qué nuevos mecanismos tendrán las personas para satisfacer sus necesidades sociales? Y así, podríamos seguir identificando cambios en el entorno, producto de las nuevas necesidades, con lo cual se requerirán de la oferta de productos y servicios nuevos, que alguien tiene que satisfacer.

Si tienes la suerte de continuar en tu trabajo actual, no importa la industria en la que te desarrolles, debes identificar lo antes posible el impacto del cambio que ha sufrido. Algunas deberán cambiar menos, otras radicalmente y algunas reconocer que fue todo. Identifica los cambios que debes implementar y prepárate para esta nueva realidad; haz los cambios necesarios en tu trabajo y/o en tu empresa, o identifica alguna oportunidad nueva y enfócate con todo para ser de los pioneros de esas nuevas industrias que están naciendo.

Vivamos el duelo del mundo organizacional tal como lo conocíamos y reconozcamos los nuevos paradigmas sobre los que construiremos el nuevo. Algunas industrias morirán, sí, pero muchas otras están naciendo y seguramente necesitarán de tu talento, experiencia, creatividad y energía para crecer.



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Gerardo Medina Romero

¿Cómo debemos asignar las prioridades?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

De entre tantas cosas por resolver en una empresa y con pocos recursos disponibles para ello, los directivos debaten a qué deben dar mayor prioridad. Definitivamente, como lo he platicado en ocasiones anteriores, todos los componentes de una organización están interconectados y, por lo mismo, para resolver un problema o aprovechar una oportunidad de negocio se requieren distintas acciones, todas aparentemente indispensables.

Ante esta situación los ejecutivos se preguntan: ¿Con base en qué debemos definir las prioridades?

Lo que he observado últimamente es que, en muchas empresas los directivos están fragmentando los esfuerzos para atender sus diversos componentes de manera aislada; sin embargo, esta estrategia puede resultar poco efectiva, ya que se corre el riesgo de que ningún componente termine por funcionar del todo.

En ocasiones de nada sirve, por ejemplo, hacer un estudio de clima organizacional si no vas a trabajar en aquellas cosas que van en detrimento del estado de ánimo del personal para fomentar las actitudes que se requieren. De nada sirve rediseñar un proceso si no modificas también el sistema de consecuencias para impulsar que la gente lo aplique y respete las nuevas definiciones; es inútil capacitar al personal en atención y servicio al cliente si no se modifican también los procesos burocráticos; para qué implementar un sistema de gestión de las relaciones con los clientes, si no ajustes el esquema de compensación de la fuerza de ventas. De nada sirve diseñar un modelo híbrido de trabajo a distancia, si no trabajas en alinear el estilo de liderazgo para evitar la necesidad de control de algunos directivos.

Resulta muy importante entender estas conexiones y dependencias, ya que para lograr un beneficio real que impacte los resultados del negocio, se deben seleccionar todos los elementos que influyen en el resultado esperado y trabajarlos como uno solo. La prioridad no debe asignarse a los componentes por separado (ajustar el modelo de evaluación del desempeño, modificar el esquema de compensación, cambiar los procesos comerciales, dar cursos de ventas consultivas) sino al beneficio esperado (mejorar la capacidad de ventas), el cual debe incluirlos a todos.

Es como querer construir una casa con un presupuesto limitado y construir la cocina dejando para después la instalación del gas y del agua; construir el salón de juegos, pero no comprar por ahora la mesa de billar ni el futbolito, o terminar la terraza y dejar para más adelante la compra de las plantas. Al final no podremos usar ninguna de las tres partes de la casa porque no están terminadas al 100%. Sería mejor decidir, por ejemplo, completar la cocina incluyendo las instalaciones de gas y agua y la compra de todos los electrodomésticos, aunque la terraza no se construya. Esto provocará que al menos al final de esta primera etapa de construcción, se tendría una cocina funcionando al 100%.

Por eso es muy importante que los ejecutivos entiendan las relaciones entre las distintas iniciativas y, sobre todo, comprendan las dependencias que hay entre un componente y otro para conformar los grupos de iniciativas que ofrecerán soluciones completas con impacto en los resultados de la empresa. Las prioridades se deberán asignar a estas soluciones y no a los componentes en sí, para que al menos aseguremos que la inversión de tiempo, talento, equipo y dinero tendrá resultados tangibles y capitalizables como beneficios para la compañía.

Si no puedes mejorar todo un proceso completo, enfócate a resolver al menos una de sus partes, pero asegúrate de implementar todas las iniciativas que le impactan a esa parte:

  • Incluir los ajustes a la plataforma tecnológica que soporta esas actividades
  • Capacitar al equipo en las competencias que necesita
  • Modificar las políticas y normativa aplicable a esa parte del proceso;
  • Ajustar los esquemas de evaluación del desempeño;
  • Alinear el estilo de liderazgo que se necesita para esa porción del proceso; y,
  • Cualquier otro componente que pueda necesitarse para tener realmente un beneficio completo. 

No es momento de repartir el presupuesto para que todos tengan una parte. Es mejor asignarlo a lograr un beneficio tangible que aporte a la organización, aun y cuando en esta instancia, alguna de las áreas se quede sin presupuesto para crecimiento o mejoras. A veces lo que es mejor para cada área, no necesariamente es lo mejor para la empresa en su conjunto, y viceversa.

(La opinión es del autor de la columna y no representa necesariamente la de Siete24.mx)

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Análisis y Opinión

La tecnología no hace milagros

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Con el auge que la tecnología ha tomado como habilitador de la transformación digital de las empresas a raíz de la pandemia, muchas empresas están gastando grandes sumas de dinero en adquirir nuevas herramientas para ello.

Muchos colegas consultores, cuyo negocio principal está en la venta e implementación de tecnología, están saboreando las mieles de esta reacción; sin embargo, es importante no acelerar las decisiones de adquirir tecnología pensando que eso resolverá el 100% de los problemas o que es lo único que se requiere para adaptar los modelos de trabajo existentes a la nueva realidad.

Como lo he comentado en ocasiones anteriores, la tecnología es solo un habilitador, pero no es una solución en sí misma –aunque muchos de mis colegas se molesten conmigo porque así las llaman ellos con tal de vender.

Históricamente, muchas empresas han invertido dinero, tiempo y esfuerzo en adquirir e implementar herramientas tecnológicas y, una vez que están funcionando, se preguntan: ¿por qué no obtenemos los beneficios esperados? La razón es porque no adaptaron el resto de los componentes de su modelo de trabajo y mucho menos se aseguraron de que las personas adquirieran las nuevas competencias que se necesitaban para operar habilitados por la tecnología.

Por ejemplo: comprar un sistema para administrar las relaciones con los clientes (CRM por sus siglas en inglés) no basta para vender más. Se requiere además desarrollar en la fuerza de ventas nuevas competencias, generar un mejor entorno de trabajo, conectar procesos que soporten el esfuerzo comercial, programas de reconocimiento que premien los resultados y esquemas de compensación alineados a ellos, por señalar algunos temas.

Implementar un sistema para evaluar y gestionar al personal no basta para potencializar su desempeño. Se requiere además que los líderes sepan cómo plantear y establecer objetivos, cómo otorgar y recibir retroalimentación, cómo identificar las áreas de oportunidad en el desarrollo del personal. Se necesita que los programas de capacitación estén alineados a esto y entre sí, que las políticas se ajusten y que los procesos de gestión de personal impulsen con políticas adecuadas el desarrollo y crecimiento del personal.

De la misma manera, pensar que adquirir licencias de una plataforma completa de coordinación digital significa que hemos logrado la transformación digital y que automáticamente va a generar equipos de trabajo de alto desempeño es un error. Aun y cuando la empresa invierta en adquirir una plataforma que incluya herramientas con repositorios de documentos compartidos en la nube, herramientas para edición de documentos por varias personas al mismo tiempo, chats, videoconferencias, video llamadas y demás aplicaciones, no garantizará que sus equipos de trabajo mantengan una coordinación efectiva y eficiente que les permita funcionar de manera adecuada.

Ni siquiera puede garantizar que los equipos la usarán. Para ello se requiere que los usuarios potenciales tengan competencias de coordinación y trabajo en equipo que incluyan una serie de conocimientos y habilidades como el establecimiento de objetivos, la autogestión, la comunicación efectiva y la planeación entre otros. Adicionalmente, los modelos de trabajo deben ajustarse eliminando algunas actividades y agregando algunas otras para adaptar los procesos a la nueva forma de trabajar.

El estilo de liderazgo debe variar también y los líderes deben aprender nuevas formas de gestión y dirección de equipos de trabajo, así como la manera de evaluar el desempeño y el sistema de consecuencias debe cambiar.

Nuevamente, las empresas deberán invertir de manera inteligente y contemplar todo lo que se debe hacer para obtener un resultado real, ya que la tecnología por sí sola no hace milagros. Es mejor tener herramientas menos sofisticadas, pero invertir en que el personal tenga las competencias necesarias y desarrollar un sistema organizacional alineado, que gastarse todo el presupuesto en tecnología que no se aprovechará.

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