Connect with us
¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema ¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

Gerardo Medina Romero

¿Para qué se usan los valores organizacionales?

Gerardo Medina Romero

Publicada

on

El Mundo Interno de las Organizaciones

Ahora que muchas empresas están implementando cambios para adaptarse a la nueva realidad de trabajar y hacer negocios, la mayoría de los ejecutivos y directivos tiene que tomar una serie de decisiones que estarán afectando y definiendo su modelo de operación de ahora en adelante.

He tenido la oportunidad de estar muy de cerca de algunas de estas decisiones con varios de mis clientes, y me ha sorprendido que la gran mayoría de los directivos involucrados no sabe cuáles son los criterios corporativos en los que deben basar sus decisiones. Generalmente se guían por sus valores individuales, sus intereses personales o de sus áreas, en lugar de recordar cuáles son los intereses y valores de la empresa.

¿Cuáles deben ser los criterios rigen la toma de decisiones, y qué prioridad deben tener? Es decir, ¿qué se debe privilegiar al momento de tomar una decisión?   Desde mi punto de vista, los valores organizacionales.

Los valores marcan la pauta de lo que se debe privilegiar al momento de actuar y tomar decisiones, ya que tal y como su nombre lo indica, definen lo que para la organización resulta más valioso y, por consecuencia, las prioridades al momento de tomar decisiones.

Los valores no sirven solo para decorar salas de juntas o como fondo institucional para usarlo en las reuniones virtuales. Marcan lo que en la empresa se debe privilegiar, incluso por encima de cualquier otra métrica cuantitativa relacionada con la salud financiera de la empresa, a menos claro que “Rentabilidad” sea el primero de los valores organizacionales, lo cual resulta muy válido.

El problema de no tomar los valores como guía es la incongruencia y el efecto que eso causa en el personal. Se pierde credibilidad en la empresa y sus líderes; baja la confianza y el nivel de lealtad de los empleados; se reduce el sentido de pertenencia y de orgullo pero sobre todo, se genera incertidumbre y confusión sobre la manera adecuada en que se deben comportar. Por supuesto, todos estos factores tienen un alto costo en el desempeño organizacional y en los resultados del negocio.

Tener como uno de los valores organizacionales “Calidad de vida” por ejemplo, y en el día con día tomar la decisión de preferir ahorrarse la contratación de una vacante aunque el personal tenga que cumplir jornadas laborales largas y desgastantes para completar el trabajo, o tener como valor “Enfoque a resultados”, y tomar la decisión de promocionar a quién nos adula y consiente en lugar de a quién logra sus metas, son ejemplos de incongruencia organizacional.

Si hoy debemos decidir quién debe trabajar en oficinas y quién en un esquema remoto y tenemos dudas, basta con revisar los valores de la empresa y la decisión será más que obvia. Si hoy debo decidir si sigo cobrándole a un cliente o dejar de trabajarle porque no estoy dando valor real, debo voltear y revisar los valores de mi empresa y ahí encontraré lo que debo hacer.

Si en la realidad lo que rige las decisiones es el factor económico, se vale ponerlo como uno de los valores organizacionales para que todo el personal entienda lo que debe guiar su actuación y sus decisiones. Lo que no se vale es la incongruencia.

Si eres un director y estás dispuesto a que tus trabajadores operen bajo condiciones en las que no permitirías que tu familia lo hiciera, asegúrate de que en los valores de tu empresa no se encuentre nada que tenga que ver con la importancia del factor humano. Si eres un directivo que privilegia los resultados financieros por encima de cualquier otro aspecto, asegúrate que ese sea el primero de los valores organizacionales.  

Los valores son creencias que deben estar homologadas. Cada ejecutivo debe tenerlos como base para su actuación y para todas las decisiones que toma como parte de su función en el día con día. Es por ello que definirlos no debe ser un ejercicio para buscar frases bonitas, sino de honestidad en el que se deben reflejar las premisas sobre las que todos en la organización deberán actuar, comenzando por los que la dirigen y están tomando las decisiones que marcarán el destino de sus empresas para los años post pandémicos.

EMC



Dejanos un comentario:

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Gerardo Medina Romero

¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

Gerardo Medina Romero

Publicada

on

¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

Recientemente conversé con algunos colegas y clientes sobre un tema que hoy es muy común en algunas de las empresas en las que trabajamos: la disyuntiva de apostar por lograr resultados de negocio aún y cuando se tenga que sacrificar el clima laboral.

Me he topado con algunas empresas que manifiestan que, durante los últimos años, han logrado resultados increíbles con crecimientos récord en cuanto a ventas y rentabilidad; sin embargo, reconocen también que el clima laboral que viven en sus empresas no es para nada el mejor e incluso que se ha ido deteriorando. Ante esta situación, los responsables de capital humano se preguntan cómo poder justificar una inversión o esfuerzos para mejorar el clima laboral, si “aparentemente” el tener al personal descontento no influye de manera negativa en su desempeño, sino al contrario. Pareciera que los trabajadores en México dan mejores resultados y son más comprometidos trabajando en empresas con culturas laborales de alta presión, con un estilo de liderazgo más coercitivo y basado en el miedo para exigir más y mejores resultados al personal.

En mi opinión, para tener resultados de negocio extraordinarios se requiere que la gente trabaje con el mejor clima laboral posible. Lo que vemos hoy en día es en realidad un espejismo muy engañoso.

También puedes leer: ¿Los directores y vicepresidentes se capacitan?

Me explico:

Con base en lo que he observado a lo largo de mi carrera profesional, cuando aceptamos trabajar en empresas con condiciones difíciles y aun así hacemos nuestro máximo esfuerzo, es por nuestra misma cultura como mexicanos, donde históricamente hemos sido un pueblo sumiso, manipulable y acostumbrados a actuar más por miedo que por motivación. Aunque algunos hayamos tenido la oportunidad de contar con un nivel de estudios y de educación más alto que la media, seguimos cargando en nuestro ADN cierto grado de sumisión porque eso es lo que quizá aprendimos de nuestros abuelos.

También estoy convencido de que hoy específicamente influye la coyuntura mundial que hemos vivido derivado de la pandemia del COVID-19 en este último año, en donde muchas empresas han tenido que hacer reducciones importantes en sus plantillas, y la oferta de empleo en México se ha reducido de manera importante, según cifras oficiales.  Creo que la gente decide esforzarse el doble y soportar ritmos de trabajo más pesados por un tema de seguridad laboral, pero que una vez que las cosas se estabilicen, van a sacar esas facturas que tienen guardadas y las van a cobrar todas en una sola exhibición, moviéndose a otras empresas en la primera oportunidad que tengan.

Es aquí donde se puede explicar cómo una empresa ha incrementado sus resultados de negocio y al mismo tiempo descuidado su clima laboral. Al final esta situación no será sostenible, aún y en culturas como las de México, donde el nivel de aceptación y sumisión del trabajador hacia su patrón puede ser algo tan arraigado.

Pienso que las empresas que se ven beneficiadas en sus indicadores de negocio por toda esta situación, son las que con mayor razón deben buscar la manera de compartir parte de esas ganancias con sus empleados y retribuirlos con mejoras en aquellos aspectos internos que les afectan más, o en aquellos que puedan incrementar el sentido de pertenencia del personal y sanar de alguna u otra manera ese sacrificio que la gente ha hecho no tanto por la empresa, sino por mantener una estabilidad individual y familiar.

Lo deben hacer cuanto antes y no esperar a que todas esas facturas que se ha guardado el personal clave comiencen a cobrarse. Es hoy el momento justo en el que tienen que identificar cuáles son las principales causas de descontento entre el personal y destinar recursos para atenderlas y resolverlas.

Hoy es momento de retener a todo ese talento que, en las buenas y en las malas, demostró su capacidad para obtener resultados extraordinarios y comenzar a sanar cualquier herida que se haya generado en el pasado inmediato antes de que sea demasiado tarde y esas pérdidas sean tan costosas que provoquen nuevos resultados con récords históricos, pero ahora en sentido contrario.

Seguir leyendo

Gerardo Medina Romero

¿Los directores y vicepresidentes se capacitan?

Gerardo Medina Romero

Publicada

on

¿Resultados o clima laboral?, he ahí el dilema

El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

No podemos dudar que los factores políticos, sociales, económicos, tecnológicos, ambientales y de salud de hoy en día han acelerado el ritmo en que las necesidades, gustos y preferencias de los consumidores y clientes están cambiando.  Por esta razón, las empresas han tenido que desarrollar mecanismos más ágiles para ajustar sus estrategias de negocio y su oferta de valor, alineando sus productos y servicios a las necesidades del entorno.

Por supuesto que esto demanda que todo el personal, sin importar su nivel y función, se mantenga en un contaste aprendizaje, adquiriendo conocimientos y desarrollando nuevas habilidades para operar los nuevos modelos de trabajo y utilizar adecuadamente los nuevos equipos y sistemas informáticos.

Sin embargo, dentro de esta vorágine de cambios y aprendizaje, he podido observar cómo muchas de las empresas para las que trabajo no contemplan esfuerzos para incluir en sus estrategias de capacitación a los niveles más altos de la organización. Difícilmente he podido observar a directores o vicepresidentes acudiendo a tomar una capacitación derivada de algún proyecto de cambio; es más, ni siquiera los he visto dedicando tiempo para capacitarse en algo, lo que sea.

¿Qué hace que un ejecutivo joven, cuando es promovido a un nivel directivo, automáticamente deje de considerar en su agenda tiempo para seguir capacitándose y actualizándose? Platicando con algunos ejecutivos, clientes y colegas, he llegado a la conclusión de que en México los ejecutivos ven a la capacitación como un vehículo para escalar posiciones, pero no para aprender o desarrollar habilidades. Es decir, es más importante hacer currículo y obtener la mayor cantidad de credenciales para candidatearnos a una mejor posición ya sea interna o en otra empresa.

Quizá por eso es tan importante para muchos el logotipo que viene en el diploma y no tanto el contenido del programa o la capacidad de los instructores. Tal vez por esta razón, tienen más éxito los programas que se denominan a sí mismos como “Certificación en…” que los que no. Incluso, ahora entiendo porqué los ejecutivos jóvenes prefieren una certificación de tres días a una similar que les lleva varios meses, porque en realidad lo que les importa es el papelito y no tanto aprender.

¿Qué pasa cuando finalmente llega la tan ansiada promoción o contratación para un nivel directivo? Que los ejecutivos sienten que ya llegaron a donde querían y por lo tanto la capacitación ya no les hace falta, porque solo era el vehículo para llegar.

Lamentablemente el mundo sigue cambiando a diario y con mayor velocidad, y los responsables de analizar lo que está pasando para mandar directrices al resto de los empleados, son precisamente los que pueden quedar más desactualizados de lo que está sucediendo allá afuera.

Me ha tocado ver a ejecutivos a nivel dirección, vicepresidentes o incluso directores generales que no sienten la necesidad de leer un libro sobre las nuevas tendencias o de inscribirse a cursos para tomarlo con sus mismos empleados y conocer los nuevos modelos de trabajo.

Conozco también a directores que llevan más de diez años en su posición y que durante todo ese tiempo no han asistido a ninguna capacitación formal. Observo la manera en que analizan las situaciones y toman decisiones y me doy cuenta de que en realidad no tienen los conocimientos ni las habilidades necesarias para ser directores, pero llegaron ahí por diferentes circunstancias, entre ellas un currículo lleno de cursos y certificaciones de las que no aprendieron en realidad nada.

He convivido con responsables de proyectos estratégicos con los que hablar de capacitar a los directores, es casi casi decirles que vamos a pedirle a los directores que limpien las oficinas.

Debemos dejar de considerar a la capacitación como créditos para llegar a ser director y tomar en serio la necesidad de aprender y fortalecer nuestras competencias para tener un desempeño acorde a las necesidades del entorno actual.

México necesita directivos con conocimientos y habilidades necesarios para enfrentar los retos actuales y dirigir a sus equipos de trabajo a lograr los objetivos de negocio; además, esos conocimientos y habilidades requieren un reforzamiento y actualización constante que nunca para. Ese es el precio de ser un buen directivo.

Seguir leyendo

Te Recomendamos