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Gerardo Medina Romero

¿Para qué se usan los valores organizacionales?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Ahora que muchas empresas están implementando cambios para adaptarse a la nueva realidad de trabajar y hacer negocios, la mayoría de los ejecutivos y directivos tiene que tomar una serie de decisiones que estarán afectando y definiendo su modelo de operación de ahora en adelante.

He tenido la oportunidad de estar muy de cerca de algunas de estas decisiones con varios de mis clientes, y me ha sorprendido que la gran mayoría de los directivos involucrados no sabe cuáles son los criterios corporativos en los que deben basar sus decisiones. Generalmente se guían por sus valores individuales, sus intereses personales o de sus áreas, en lugar de recordar cuáles son los intereses y valores de la empresa.

¿Cuáles deben ser los criterios rigen la toma de decisiones, y qué prioridad deben tener? Es decir, ¿qué se debe privilegiar al momento de tomar una decisión?   Desde mi punto de vista, los valores organizacionales.

Los valores marcan la pauta de lo que se debe privilegiar al momento de actuar y tomar decisiones, ya que tal y como su nombre lo indica, definen lo que para la organización resulta más valioso y, por consecuencia, las prioridades al momento de tomar decisiones.

Los valores no sirven solo para decorar salas de juntas o como fondo institucional para usarlo en las reuniones virtuales. Marcan lo que en la empresa se debe privilegiar, incluso por encima de cualquier otra métrica cuantitativa relacionada con la salud financiera de la empresa, a menos claro que “Rentabilidad” sea el primero de los valores organizacionales, lo cual resulta muy válido.

El problema de no tomar los valores como guía es la incongruencia y el efecto que eso causa en el personal. Se pierde credibilidad en la empresa y sus líderes; baja la confianza y el nivel de lealtad de los empleados; se reduce el sentido de pertenencia y de orgullo pero sobre todo, se genera incertidumbre y confusión sobre la manera adecuada en que se deben comportar. Por supuesto, todos estos factores tienen un alto costo en el desempeño organizacional y en los resultados del negocio.

Tener como uno de los valores organizacionales “Calidad de vida” por ejemplo, y en el día con día tomar la decisión de preferir ahorrarse la contratación de una vacante aunque el personal tenga que cumplir jornadas laborales largas y desgastantes para completar el trabajo, o tener como valor “Enfoque a resultados”, y tomar la decisión de promocionar a quién nos adula y consiente en lugar de a quién logra sus metas, son ejemplos de incongruencia organizacional.

Si hoy debemos decidir quién debe trabajar en oficinas y quién en un esquema remoto y tenemos dudas, basta con revisar los valores de la empresa y la decisión será más que obvia. Si hoy debo decidir si sigo cobrándole a un cliente o dejar de trabajarle porque no estoy dando valor real, debo voltear y revisar los valores de mi empresa y ahí encontraré lo que debo hacer.

Si en la realidad lo que rige las decisiones es el factor económico, se vale ponerlo como uno de los valores organizacionales para que todo el personal entienda lo que debe guiar su actuación y sus decisiones. Lo que no se vale es la incongruencia.

Si eres un director y estás dispuesto a que tus trabajadores operen bajo condiciones en las que no permitirías que tu familia lo hiciera, asegúrate de que en los valores de tu empresa no se encuentre nada que tenga que ver con la importancia del factor humano. Si eres un directivo que privilegia los resultados financieros por encima de cualquier otro aspecto, asegúrate que ese sea el primero de los valores organizacionales.  

Los valores son creencias que deben estar homologadas. Cada ejecutivo debe tenerlos como base para su actuación y para todas las decisiones que toma como parte de su función en el día con día. Es por ello que definirlos no debe ser un ejercicio para buscar frases bonitas, sino de honestidad en el que se deben reflejar las premisas sobre las que todos en la organización deberán actuar, comenzando por los que la dirigen y están tomando las decisiones que marcarán el destino de sus empresas para los años post pandémicos.

EMC



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Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Por Gerardo Medina Romero

Uno de los aspectos que más está complicando los proyectos internos de las organizaciones en las que me he tenido la oportunidad de colaborar durante los últimos años, es que algunos ejecutivos con roles importantes no alcanzan a ver y a entender que todos los componentes de la organización en realidad están conectados. Por esa razón, se trabajan esfuerzos aislados sin tomar en cuenta que ningún cambio, ajuste o modificación se puede realizar sin identificar y entender los otros componentes de la organización que influyen e impactan en el mismo.

Un ejemplo muy común que me ha tocado observar de manera recurrente es cuando se modifica la estructura organizacional de algún área creando, eliminando o fusionando puestos de trabajo, pero sin cambiar también los procesos de negocio para ajustar las funciones en las que participa o participará. También he observado que se modifica alguna política sin contemplar el impacto que tendrá la nueva disposición en la cultura corporativa al influir en el comportamiento de las personas y provocar con ello nuevas prácticas que se pueden arraigar.

Esta falta de conciencia sobre las conexiones que existen entre todos los componentes de la organización se generó, desde mi punto de vista, hace más de un siglo a raíz de la fragmentación y especialización del trabajo que impulsó la revolución industrial con la implementación de las líneas de producción. En esa época, se dividió el trabajo de tal manera que cada persona solo era responsable de realizar una función y solo una. Con el desarrollo moderno, las organizaciones siguieron evolucionando y fragmentando o dividiendo el trabajo de la gente en responsabilidades puntuales, creando puestos muy especializados y llegando así hasta nuestros días.

Por ello, desde mi observador, las estructuras organizacionales en una gran mayoría se han convertido realmente en silos. El problema es que las organizaciones realmente son sistemas abiertos y como tales, todos sus componentes están conectados para funcionar de manera adecuada. Cuando se detecta un problema en el sistema, en la gran mayoría de las ocasiones, el origen del mismo se puede encontrar en otros componentes distintos a los que se tiene a mano inmediatamente.

Por ejemplo: Si algo en un proceso de producción no está funcionando adecuadamente, puede deberse a múltiples factores. Uno de ellos sin duda tiene que ver con la manera en que se ejecuta una determinada actividad, y esto puede ser ocasionado o porque así está definido formalmente, o porque la persona que realiza dicha actividad la ejecuta de manera errónea.

Si la ejecuta de manera errónea puede ser por un tema de actitud o por un tema de aptitud. Si es por aptitud significa que no tiene el perfil necesario para desempeñar dicha tarea. Que no tenga el perfil adecuado puede ser porque las definiciones del perfil están incorrectas, o porque la asignación de esa persona a ese puesto no se hizo de manera adecuada. Esto pudo ser porque no existe claridad en los criterios para seleccionar a las personas o porque no existen mecanismos para medir y evaluar el perfil de cada persona.

Podría continuar con cada una de las aristas de este ejemplo; sin embargo, espero haber podido resaltar la importancia de conocer y entender la relación que existe entre todas y cada una de las actividades que se desempeñan en una organización ya que, si yo soy el responsable de reclutamiento, un error en mi trabajo puede impactar la línea de producción de manera relevante.

Todas las funciones de una organización están conectadas y el trabajo de una persona influye en el trabajo de las demás, aun y cuando pertenezcan a otras áreas o incluso regiones. En teoría, esas conexiones las debería tener claras la organización, sin embargo en mi experiencia no siempre es así. Es por ello que debemos tener la inquietud de identificar esas conexiones e intentar unirlas como si se tratara de encontrar los distintos hilos que pasan por mi función para hacer con ellos un gran nudo que nos permita visualizar, todas y cada una de las aristas a las que nuestro trabajo puede conducir y con las cuáles estamos conectados.

No puedo diseñar un cambio en mi función, que en primera instancia me beneficia, sin tener claridad si el impacto que puede tener en el resto de la organización es negativo para el funcionamiento de otras áreas. Tampoco lo puedo hacer sin antes comprender perfectamente la estrategia de negocios de mi organización para asegurar que el cambio que yo implemente contribuya al beneficio de esa estrategia y no únicamente a mi área o a mi puesto.

Un enfoque sistémico debe comenzar por entender lo que es un sistema, la manera en que funciona y todas las leyes que aplican. De esta manera podremos contribuir de manera más efectiva a la evolución inteligente de nuestras organizaciones.

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Gerardo Medina Romero

Antes de escalar algo, piensa…

Gerardo Medina Romero

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Estoy seguro de que en más de una ocasión has tenido la necesidad de escalar dentro de la jerarquía de tu organización algún asunto que, por distintas razones, no se logra resolver por los medios o mecanismos tradicionales. Pero ¿te has puesto a reflexionar qué es lo que realmente buscamos cuando escalamos algo?

En mi caso, después de hacer esta reflexión llegué a la conclusión de que, en el fondo, lo que realmente pensaba de manera automática era que las personas involucradas –quienes no estaban cumpliendo con su compromiso– no hacían lo que debían porque no querían; es decir, por un tema de voluntad que incluso me hacía hasta tomarlo como algo personal. Por lo tanto, mi primer impulso era escalarlo con su jefe o algún superior para que ellos fueran quienes los “obligaran” a hacer lo que, según yo, no querían. En pocas palabras, los estaba acusando.

Después de hacer consciente este descubrimiento, concluí que la gran mayoría de las veces cuando en el trabajo algo no está fluyendo o no se está resolviendo una situación compleja, no es por falta de voluntad de alguna de las partes sino por falta de capacidad.

Si descarto del total de los casos en que he querido escalar algún tema, aquellos pocos que sí fueron por un “no quiero”, la gran mayoría de las veces el resto es por un “no puedo”.  El problema es que, en un mundo tan competitivo, esas dos palabras para muchos parecen estar bloqueadas de su vocabulario cotidiano, aunque eso no las exime de que esa sea la causa real, porque, hasta donde yo sé, nadie es perfecto y nadie puede hacerlo todo bien.

Las personas no pueden hacer algo por dos razones: O porque sus jefes les han dado alguna instrucción que les impide llevar a cabo esta acción, o porque sus competencias no les permiten hacerlo, aun y cuando tengan la voluntad para ello, lamentablemente no saben aceptarlo, levantar la mano y pedir apoyo.

Cuando no podemos hacer algo, frecuentemente nos ganamos etiquetas por parte de nuestros compañeros que nos juzgan por nuestra “mala actitud”, cuando en realidad lo que nos falta es ayuda y por ahí, fortalecer alguna que otra de nuestras competencias.

Por eso, cuando hacemos compromisos dentro de la dinámica de trabajo, debemos ser muy abiertos y honestos en lo que sí podemos cumplir y en lo que no. Por otro lado, cuando veamos que algo no está sucediendo, antes de asumir y pensar que es un problema de mala actitud de la otra persona, primero preguntémonos si esa persona en realidad cuenta con todos los elementos a su alcance para hacer lo que se había comprometido. Es decir, fomentemos una conversación productiva para encontrar la razón real del porqué las cosas no están fluyendo y busquemos soluciones. Si después de hacer esa revisión comprobamos que es un tema de actitud o un tema en el que el mismo superior dio una instrucción distinta o conflictiva, entonces sí hace sentido escalarlo como parte de la solución. Por el contrario, si logramos ser abiertos y encontramos que las personas responsables no tienen las competencias necesarias, entonces brindemos el apoyo para que las cosas sucedan. Finalmente para eso trabajamos en una organización, para que entre todos aportemos lo que esté a nuestro alcance para lograr el mismo objetivo.

Me parece importante dejar de enjuiciar, etiquetar y acusar a las personas cuando las cosas no están funcionando porque la gran mayoría de las veces hacerlo no ayudará a resolver el problema y solo agregará tensión, quiebres, fricciones y rencores que interferirán en nuestras interacciones futuras con esas mismas personas o áreas.

Y si tenemos que escalar algún tema, te invito a hacerlo con una propuesta por delante, con una petición clara hacia el superior al que te estás refiriendo para que ejecute alguna acción que realmente ayude a resolver el tema.

Y, por favor, evita los correos en los que se busca evidenciar alguna falla de alguien y en los que se copia a media organización para que todos se enteren. Piensa que quizá esa persona lo que realmente necesita es apoyo y ayuda, pero le da pena solicitarla.

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