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Gerardo Medina Romero

¿Para qué se usan los valores organizacionales?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Ahora que muchas empresas están implementando cambios para adaptarse a la nueva realidad de trabajar y hacer negocios, la mayoría de los ejecutivos y directivos tiene que tomar una serie de decisiones que estarán afectando y definiendo su modelo de operación de ahora en adelante.

He tenido la oportunidad de estar muy de cerca de algunas de estas decisiones con varios de mis clientes, y me ha sorprendido que la gran mayoría de los directivos involucrados no sabe cuáles son los criterios corporativos en los que deben basar sus decisiones. Generalmente se guían por sus valores individuales, sus intereses personales o de sus áreas, en lugar de recordar cuáles son los intereses y valores de la empresa.

¿Cuáles deben ser los criterios rigen la toma de decisiones, y qué prioridad deben tener? Es decir, ¿qué se debe privilegiar al momento de tomar una decisión?   Desde mi punto de vista, los valores organizacionales.

Los valores marcan la pauta de lo que se debe privilegiar al momento de actuar y tomar decisiones, ya que tal y como su nombre lo indica, definen lo que para la organización resulta más valioso y, por consecuencia, las prioridades al momento de tomar decisiones.

Los valores no sirven solo para decorar salas de juntas o como fondo institucional para usarlo en las reuniones virtuales. Marcan lo que en la empresa se debe privilegiar, incluso por encima de cualquier otra métrica cuantitativa relacionada con la salud financiera de la empresa, a menos claro que “Rentabilidad” sea el primero de los valores organizacionales, lo cual resulta muy válido.

El problema de no tomar los valores como guía es la incongruencia y el efecto que eso causa en el personal. Se pierde credibilidad en la empresa y sus líderes; baja la confianza y el nivel de lealtad de los empleados; se reduce el sentido de pertenencia y de orgullo pero sobre todo, se genera incertidumbre y confusión sobre la manera adecuada en que se deben comportar. Por supuesto, todos estos factores tienen un alto costo en el desempeño organizacional y en los resultados del negocio.

Tener como uno de los valores organizacionales “Calidad de vida” por ejemplo, y en el día con día tomar la decisión de preferir ahorrarse la contratación de una vacante aunque el personal tenga que cumplir jornadas laborales largas y desgastantes para completar el trabajo, o tener como valor “Enfoque a resultados”, y tomar la decisión de promocionar a quién nos adula y consiente en lugar de a quién logra sus metas, son ejemplos de incongruencia organizacional.

Si hoy debemos decidir quién debe trabajar en oficinas y quién en un esquema remoto y tenemos dudas, basta con revisar los valores de la empresa y la decisión será más que obvia. Si hoy debo decidir si sigo cobrándole a un cliente o dejar de trabajarle porque no estoy dando valor real, debo voltear y revisar los valores de mi empresa y ahí encontraré lo que debo hacer.

Si en la realidad lo que rige las decisiones es el factor económico, se vale ponerlo como uno de los valores organizacionales para que todo el personal entienda lo que debe guiar su actuación y sus decisiones. Lo que no se vale es la incongruencia.

Si eres un director y estás dispuesto a que tus trabajadores operen bajo condiciones en las que no permitirías que tu familia lo hiciera, asegúrate de que en los valores de tu empresa no se encuentre nada que tenga que ver con la importancia del factor humano. Si eres un directivo que privilegia los resultados financieros por encima de cualquier otro aspecto, asegúrate que ese sea el primero de los valores organizacionales.  

Los valores son creencias que deben estar homologadas. Cada ejecutivo debe tenerlos como base para su actuación y para todas las decisiones que toma como parte de su función en el día con día. Es por ello que definirlos no debe ser un ejercicio para buscar frases bonitas, sino de honestidad en el que se deben reflejar las premisas sobre las que todos en la organización deberán actuar, comenzando por los que la dirigen y están tomando las decisiones que marcarán el destino de sus empresas para los años post pandémicos.

EMC



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Gerardo Medina Romero

¿Cómo debemos asignar las prioridades?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

De entre tantas cosas por resolver en una empresa y con pocos recursos disponibles para ello, los directivos debaten a qué deben dar mayor prioridad. Definitivamente, como lo he platicado en ocasiones anteriores, todos los componentes de una organización están interconectados y, por lo mismo, para resolver un problema o aprovechar una oportunidad de negocio se requieren distintas acciones, todas aparentemente indispensables.

Ante esta situación los ejecutivos se preguntan: ¿Con base en qué debemos definir las prioridades?

Lo que he observado últimamente es que, en muchas empresas los directivos están fragmentando los esfuerzos para atender sus diversos componentes de manera aislada; sin embargo, esta estrategia puede resultar poco efectiva, ya que se corre el riesgo de que ningún componente termine por funcionar del todo.

En ocasiones de nada sirve, por ejemplo, hacer un estudio de clima organizacional si no vas a trabajar en aquellas cosas que van en detrimento del estado de ánimo del personal para fomentar las actitudes que se requieren. De nada sirve rediseñar un proceso si no modificas también el sistema de consecuencias para impulsar que la gente lo aplique y respete las nuevas definiciones; es inútil capacitar al personal en atención y servicio al cliente si no se modifican también los procesos burocráticos; para qué implementar un sistema de gestión de las relaciones con los clientes, si no ajustes el esquema de compensación de la fuerza de ventas. De nada sirve diseñar un modelo híbrido de trabajo a distancia, si no trabajas en alinear el estilo de liderazgo para evitar la necesidad de control de algunos directivos.

Resulta muy importante entender estas conexiones y dependencias, ya que para lograr un beneficio real que impacte los resultados del negocio, se deben seleccionar todos los elementos que influyen en el resultado esperado y trabajarlos como uno solo. La prioridad no debe asignarse a los componentes por separado (ajustar el modelo de evaluación del desempeño, modificar el esquema de compensación, cambiar los procesos comerciales, dar cursos de ventas consultivas) sino al beneficio esperado (mejorar la capacidad de ventas), el cual debe incluirlos a todos.

Es como querer construir una casa con un presupuesto limitado y construir la cocina dejando para después la instalación del gas y del agua; construir el salón de juegos, pero no comprar por ahora la mesa de billar ni el futbolito, o terminar la terraza y dejar para más adelante la compra de las plantas. Al final no podremos usar ninguna de las tres partes de la casa porque no están terminadas al 100%. Sería mejor decidir, por ejemplo, completar la cocina incluyendo las instalaciones de gas y agua y la compra de todos los electrodomésticos, aunque la terraza no se construya. Esto provocará que al menos al final de esta primera etapa de construcción, se tendría una cocina funcionando al 100%.

Por eso es muy importante que los ejecutivos entiendan las relaciones entre las distintas iniciativas y, sobre todo, comprendan las dependencias que hay entre un componente y otro para conformar los grupos de iniciativas que ofrecerán soluciones completas con impacto en los resultados de la empresa. Las prioridades se deberán asignar a estas soluciones y no a los componentes en sí, para que al menos aseguremos que la inversión de tiempo, talento, equipo y dinero tendrá resultados tangibles y capitalizables como beneficios para la compañía.

Si no puedes mejorar todo un proceso completo, enfócate a resolver al menos una de sus partes, pero asegúrate de implementar todas las iniciativas que le impactan a esa parte:

  • Incluir los ajustes a la plataforma tecnológica que soporta esas actividades
  • Capacitar al equipo en las competencias que necesita
  • Modificar las políticas y normativa aplicable a esa parte del proceso;
  • Ajustar los esquemas de evaluación del desempeño;
  • Alinear el estilo de liderazgo que se necesita para esa porción del proceso; y,
  • Cualquier otro componente que pueda necesitarse para tener realmente un beneficio completo. 

No es momento de repartir el presupuesto para que todos tengan una parte. Es mejor asignarlo a lograr un beneficio tangible que aporte a la organización, aun y cuando en esta instancia, alguna de las áreas se quede sin presupuesto para crecimiento o mejoras. A veces lo que es mejor para cada área, no necesariamente es lo mejor para la empresa en su conjunto, y viceversa.

(La opinión es del autor de la columna y no representa necesariamente la de Siete24.mx)

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Análisis y Opinión

La tecnología no hace milagros

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Con el auge que la tecnología ha tomado como habilitador de la transformación digital de las empresas a raíz de la pandemia, muchas empresas están gastando grandes sumas de dinero en adquirir nuevas herramientas para ello.

Muchos colegas consultores, cuyo negocio principal está en la venta e implementación de tecnología, están saboreando las mieles de esta reacción; sin embargo, es importante no acelerar las decisiones de adquirir tecnología pensando que eso resolverá el 100% de los problemas o que es lo único que se requiere para adaptar los modelos de trabajo existentes a la nueva realidad.

Como lo he comentado en ocasiones anteriores, la tecnología es solo un habilitador, pero no es una solución en sí misma –aunque muchos de mis colegas se molesten conmigo porque así las llaman ellos con tal de vender.

Históricamente, muchas empresas han invertido dinero, tiempo y esfuerzo en adquirir e implementar herramientas tecnológicas y, una vez que están funcionando, se preguntan: ¿por qué no obtenemos los beneficios esperados? La razón es porque no adaptaron el resto de los componentes de su modelo de trabajo y mucho menos se aseguraron de que las personas adquirieran las nuevas competencias que se necesitaban para operar habilitados por la tecnología.

Por ejemplo: comprar un sistema para administrar las relaciones con los clientes (CRM por sus siglas en inglés) no basta para vender más. Se requiere además desarrollar en la fuerza de ventas nuevas competencias, generar un mejor entorno de trabajo, conectar procesos que soporten el esfuerzo comercial, programas de reconocimiento que premien los resultados y esquemas de compensación alineados a ellos, por señalar algunos temas.

Implementar un sistema para evaluar y gestionar al personal no basta para potencializar su desempeño. Se requiere además que los líderes sepan cómo plantear y establecer objetivos, cómo otorgar y recibir retroalimentación, cómo identificar las áreas de oportunidad en el desarrollo del personal. Se necesita que los programas de capacitación estén alineados a esto y entre sí, que las políticas se ajusten y que los procesos de gestión de personal impulsen con políticas adecuadas el desarrollo y crecimiento del personal.

De la misma manera, pensar que adquirir licencias de una plataforma completa de coordinación digital significa que hemos logrado la transformación digital y que automáticamente va a generar equipos de trabajo de alto desempeño es un error. Aun y cuando la empresa invierta en adquirir una plataforma que incluya herramientas con repositorios de documentos compartidos en la nube, herramientas para edición de documentos por varias personas al mismo tiempo, chats, videoconferencias, video llamadas y demás aplicaciones, no garantizará que sus equipos de trabajo mantengan una coordinación efectiva y eficiente que les permita funcionar de manera adecuada.

Ni siquiera puede garantizar que los equipos la usarán. Para ello se requiere que los usuarios potenciales tengan competencias de coordinación y trabajo en equipo que incluyan una serie de conocimientos y habilidades como el establecimiento de objetivos, la autogestión, la comunicación efectiva y la planeación entre otros. Adicionalmente, los modelos de trabajo deben ajustarse eliminando algunas actividades y agregando algunas otras para adaptar los procesos a la nueva forma de trabajar.

El estilo de liderazgo debe variar también y los líderes deben aprender nuevas formas de gestión y dirección de equipos de trabajo, así como la manera de evaluar el desempeño y el sistema de consecuencias debe cambiar.

Nuevamente, las empresas deberán invertir de manera inteligente y contemplar todo lo que se debe hacer para obtener un resultado real, ya que la tecnología por sí sola no hace milagros. Es mejor tener herramientas menos sofisticadas, pero invertir en que el personal tenga las competencias necesarias y desarrollar un sistema organizacional alineado, que gastarse todo el presupuesto en tecnología que no se aprovechará.

LEE ¿Cómo gestionar la actitud del personal?

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