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¿Los directores y vicepresidentes se capacitan? ¿Los directores y vicepresidentes se capacitan?

Gerardo Medina Romero

¿Sabemos realmente hacer un análisis FODA?

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Nos encontramos en una época en la que muchas organizaciones comienzan sus procesos de planeación estratégica para el siguiente año. Aún y cuando el 2020  ha sido un año por demás complicado e inesperado en muchos aspectos, las organizaciones sin importar su tamaño, deben comenzar a analizar cuáles son las secuelas que les ha traído en términos de fortalezas y debilidades, con el objetivo de identificar en el entorno algo que pudiera representar oportunidades o amenazas y con base en ello plantear las estrategias pertinentes.

En mi experiencia, algunas organizaciones no saben la manera adecuada de realizar un proceso de planeación estratégica, el cual debe partir por lo que se denomina un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) y el orden de ese acrónimo, no es simplemente para que se pueda leer fácilmente, sino porque el orden determina perfectamente la relación que existe entre estos cuatro conceptos.

Para empezar, los conceptos se relacionan por pares en la que uno no existe sin el otro, es decir, no existen las fortalezas de una organización si no es que se relacionan con alguna oportunidad del exterior así como tampoco existen las debilidades si no se relacionan con una amenaza en particular. Mientras no se relacionen entre sí, lo único que existe en una organización son características y lo único que existe en el entorno son condiciones. Ni buenas, ni malas, simplemente características particulares que tiene cada organización, y condiciones en el entorno que son iguales para todos.

En mi opinión, las organizaciones no tienen fortalezas o debilidades, simplemente tienen características. Se convierten en fortalezas o debilidades en el momento que se relaciona con una condición del entorno. Si el resultado de esa relación puede ser favorable para la organización entonces la característica de la organización se convierte en fortaleza y la condición del entorno se convierte en oportunidad, pero si el resultado de esa relación representa un riesgo, entonces la característica se convierte en una debilidad y la condición del entorno en una amenaza.

En un ejemplo simple, el hecho de que una empresa obtenga su materia prima del extranjero es simplemente una característica. Esta se puede convertir en una fortaleza o en una debilidad con base en la condición del entorno. Si hay una devaluación de la moneda local, automáticamente esa característica se convertirá en una debilidad y la devaluación en una amenaza ya que los costos se incrementarán, pero si en lugar de una devaluación la moneda local se apreciara en el mercado, la misma característica sería ahora una fortaleza pues reduciría sus costos.

Por esta razón, un buen proceso de planeación estratégica debería incluir en mi experiencia una visibilidad clara de la empresa, a partir del uso de datos, indicadores y métricas de desempeño que le permitan a los directivos entender las características reales de sus empresas en este momento.  Así mismo, es necesario un buen análisis del entorno, de la evolución en las necesidades de los clientes y consumidores, conocimiento de la competencia y de los factores sociales, políticos, ambientales, económicos y tecnológicos que pueden influir el mercado para entender las condiciones que se presentarán para los siguientes meses.

Pero lo más importante de todo, es poder hacer la relación entre características internas y condiciones externas y encontrar las relaciones Fortaleza-Oportunidad, Debilidad-Amenaza.

Una buena planeación no es irse un fin de semana para que el equipo directivo se ponga creativo o se siente a negociar, a partir de los intereses de cada área en particular, cómo se repartirán el presupuesto. Una buena planeación requiere un buen trabajo de análisis de las características internas de la organización y una buena lectura de las condiciones del mercado, para seleccionar las parejas de Fortalezas-Oportunidades / Debilidades-Amenazas sobre las que resulte mas conveniente establecer objetivos de negocio para el siguiente año.

Para ello hay que hacer la tarea: reunir datos e información tanto interna como externa, investigar, analizar, discutir, anticipar y proyectar posibles escenarios. La organización ha cambiado en los últimos meses más que en los últimos 3 años, el mundo, el entorno y las necesidades de los clientes igual.

Este es el momento de planear adecuadamente, definir prioridades y tomar acciones de cómo será el 2021 para nuestras empresas, antes de que sea el propio 2021 el que lo decida por nosotros.

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emc



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Gerardo Medina Romero

¿Los directores y vicepresidentes se capacitan?

Gerardo Medina Romero

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¿Los directores y vicepresidentes se capacitan?

El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

No podemos dudar que los factores políticos, sociales, económicos, tecnológicos, ambientales y de salud de hoy en día han acelerado el ritmo en que las necesidades, gustos y preferencias de los consumidores y clientes están cambiando.  Por esta razón, las empresas han tenido que desarrollar mecanismos más ágiles para ajustar sus estrategias de negocio y su oferta de valor, alineando sus productos y servicios a las necesidades del entorno.

Por supuesto que esto demanda que todo el personal, sin importar su nivel y función, se mantenga en un contaste aprendizaje, adquiriendo conocimientos y desarrollando nuevas habilidades para operar los nuevos modelos de trabajo y utilizar adecuadamente los nuevos equipos y sistemas informáticos.

Sin embargo, dentro de esta vorágine de cambios y aprendizaje, he podido observar cómo muchas de las empresas para las que trabajo no contemplan esfuerzos para incluir en sus estrategias de capacitación a los niveles más altos de la organización. Difícilmente he podido observar a directores o vicepresidentes acudiendo a tomar una capacitación derivada de algún proyecto de cambio; es más, ni siquiera los he visto dedicando tiempo para capacitarse en algo, lo que sea.

¿Qué hace que un ejecutivo joven, cuando es promovido a un nivel directivo, automáticamente deje de considerar en su agenda tiempo para seguir capacitándose y actualizándose? Platicando con algunos ejecutivos, clientes y colegas, he llegado a la conclusión de que en México los ejecutivos ven a la capacitación como un vehículo para escalar posiciones, pero no para aprender o desarrollar habilidades. Es decir, es más importante hacer currículo y obtener la mayor cantidad de credenciales para candidatearnos a una mejor posición ya sea interna o en otra empresa.

Quizá por eso es tan importante para muchos el logotipo que viene en el diploma y no tanto el contenido del programa o la capacidad de los instructores. Tal vez por esta razón, tienen más éxito los programas que se denominan a sí mismos como “Certificación en…” que los que no. Incluso, ahora entiendo porqué los ejecutivos jóvenes prefieren una certificación de tres días a una similar que les lleva varios meses, porque en realidad lo que les importa es el papelito y no tanto aprender.

¿Qué pasa cuando finalmente llega la tan ansiada promoción o contratación para un nivel directivo? Que los ejecutivos sienten que ya llegaron a donde querían y por lo tanto la capacitación ya no les hace falta, porque solo era el vehículo para llegar.

Lamentablemente el mundo sigue cambiando a diario y con mayor velocidad, y los responsables de analizar lo que está pasando para mandar directrices al resto de los empleados, son precisamente los que pueden quedar más desactualizados de lo que está sucediendo allá afuera.

Me ha tocado ver a ejecutivos a nivel dirección, vicepresidentes o incluso directores generales que no sienten la necesidad de leer un libro sobre las nuevas tendencias o de inscribirse a cursos para tomarlo con sus mismos empleados y conocer los nuevos modelos de trabajo.

Conozco también a directores que llevan más de diez años en su posición y que durante todo ese tiempo no han asistido a ninguna capacitación formal. Observo la manera en que analizan las situaciones y toman decisiones y me doy cuenta de que en realidad no tienen los conocimientos ni las habilidades necesarias para ser directores, pero llegaron ahí por diferentes circunstancias, entre ellas un currículo lleno de cursos y certificaciones de las que no aprendieron en realidad nada.

He convivido con responsables de proyectos estratégicos con los que hablar de capacitar a los directores, es casi casi decirles que vamos a pedirle a los directores que limpien las oficinas.

Debemos dejar de considerar a la capacitación como créditos para llegar a ser director y tomar en serio la necesidad de aprender y fortalecer nuestras competencias para tener un desempeño acorde a las necesidades del entorno actual.

México necesita directivos con conocimientos y habilidades necesarios para enfrentar los retos actuales y dirigir a sus equipos de trabajo a lograr los objetivos de negocio; además, esos conocimientos y habilidades requieren un reforzamiento y actualización constante que nunca para. Ese es el precio de ser un buen directivo.

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Gerardo Medina Romero

Contratar a un empleado no debe verse como un costo

Gerardo Medina Romero

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El Mundo Interno de las Organizaciones

Por: Gerardo Medina Romero

Estoy seguro que todos conocemos a amigos o compañeros que han decidido convertirse en profesionales independientes o arrancar su propia empresa. Basta con tener una buena idea de negocio, talento y muchas ganas como para comenzar; sin embargo como lo he comentado en ocasiones anteriores, considero muy importante que cualquier persona que decida iniciar su propio negocio investigue, estudie y trate de aprender los conceptos básicos de administración que se necesitan para poder ser exitoso.

Operar una empresa, por muy pequeña que esta sea, requiere de distintas capacidades que generalmente no se encuentran en una sola persona. Es muy arriesgado y un poco arrogante pensar que por el simple hecho de ser bueno en lo que hago y tener una buena idea, automáticamente tengo todos los conocimientos y habilidades que se necesitan para iniciar, operar, administrar y hacer crecer una empresa.

Una historia que me ha tocado observar en repetidas ocasiones es que los dueños o emprendedores piensan que resulta mucho más rentable tratar de hacer ellos todo el trabajo para ahorrarse dinero, en lugar de buscar a alguien que los ayude y los complemente justamente con las capacidades que no tienen.  La mayoría de los dueños con los que he platicado piensan que contratar a alguien es quitarles parte del dinero que generan, en lugar de pensar que esa persona sería alguien que les puede ayudar a hacer mucho más dinero del que ellos solos son capaces de facturar.

Si soy un repostero muy bueno, no necesariamente voy a ser un buen vendedor o administrador, pero al poner mi negocio de pasteles tendré que hacer las tres cosas y quizá mi negocio nunca funcione bien si no lo hago todo satisfactoriamente. Nunca estaré ganando suficiente dinero como para pensar en contratar a alguien, y el problema es que de esa manera nunca lo dará.

En mi opinión, si el emprendedor tiene un determinado talento debe, en primer lugar, reconocerlo y tratar de focalizar todo su tiempo y energía en explotarlo ya que ahí radica la esencia de su negocio y, por lo tanto, su potencial éxito. Por otro lado, deberá reconocer en qué aspectos no se considera tan bueno y buscar quién lo pueda complementar para encargarse de eso.

Siguiendo con el mismo ejemplo, si yo soy buen repostero debo dedicar todo mi tiempo a crear y desarrollar los mejores pasteles y dejar que alguien que sea muy bueno en ventas se dedique a encontrar los clientes. En este sentido, contratar al primer empleado puede ser la clave para hacer que el negocio realmente pueda crecer y consolidarse.

Un gran error que he visto también es cuando el emprendedor ya no tiene tiempo y decide contratar a su primer empleado, pero piensa que necesita manos y no talento, y para ahorrarse dinero termina contratando a alguien de bajo nivel a quien tiene que enseñarle todo el tiempo, incluso las cosas en las que el emprendedor no es bueno. El repostero termina dejando en las manos de un ayudante la parte principal de su negocio (hacer los pasteles) mientras que se dedica justamente a las cosas en las que no es bueno, como lo es la administración o las ventas. El resultado es de todos conocido.

Contratar un empleado debe ser siempre para sumar y no para restar. Se debe contratar a alguien que sabe lo que nosotros no sabemos o podemos hacer y que podrá ayudarnos a explotar el negocio. Hay un dicho que dice: “Si crees que el talento es caro, intenta comprobar lo caro que es no tenerlo”.  Pensar en contratar a alguien de bajo perfil para enseñarle, termina siendo más costoso al final.

La clave para tener éxito y que la contratación de alguien sea beneficiosa, en mi opinión, radica en una buena descripción de las responsabilidades que tendrá esta persona y por lo tanto en el perfil que debe tener. Un emprendedor o dueño debe reconocer las áreas en las que no es bueno, describirlas y buscar a una persona que sea muy buena haciendo eso. Si para contar con esa persona necesitamos incluso ofrecerle parte de la sociedad, estoy convencido de que será el mejor negocio que podamos hacer.

Roy Disney (Disney), Paul Allen (Microsoft), Steve Wozniak (Apple), Andy Jassy (Amazon) no son tan famosos como Walt, Bill, Steve o Jeff, pero si no fuera por ellos quizá esas empresas hubieran permanecido en la cochera de sus casas.

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